1. INNLEDNING
Vi starter med å se på de hovedfaktorer vi mener danner grunnlaget for kommersiell suksess. Forklaring søkes logisk nok i forretningsmessige forhold. Der det finnes, har vi brukt estimater/empiri. Vi går så over til å diskutere ulikheter mellom nyetableringer. Vi starter ut med en hovedfordeling av alle entreprenører (gamle og nye) etter størrelse basert på SSB-data. Vi har valgt å identifisere 14 varianter. Kategoriene er pragmatisk valgt, og forhåpentligvis gir de assossiasjoner som understreker nødvendigheten av nettopp å se etter forskjeller, og ikke bare likheter. Å peke på og diskutere ulikhet mellom disse 14 er vårt hovedanliggende.
De fleste forfattere/forskere har fokusert på likheter, men der finnes gode unntak. En relativt ny norsk gjennomgang er gjort av Menon Business Economic (Grünfeld, 2015). Internasjonalt er en av de best kjente undersøkelser gjort av Scott A. Shane (Shane, 2003; Shane, 2008). Begge bruker en kategorisering basert på demografiske data ved entreprenørkandidaten (kjønn, alder, innvandrere, osv.) som delingskriterier. I denne artikkelen starter vi med en fordeling på kommersiell suksess slik dette slår ut i størrelse/volum. Vi etablerer også et skille mellom delkategoriene på grunnlag av nyskaping/transcendering for henholdsvis varen og forretningsmodellen. Vareinnovasjoner er selvforklarende - nytt og nyttig. Innovasjon av forretningsmodell knytter an til hvordan man tjener penger. Det er forskjell på å drive handel over disk i krambod og å drive forretning i billigkjede eller via internett. Det er forskjell på skreddersøm og konsumvaresalg. Det er forskjell på produksjon for lager og produksjon sammen med kunden.
2. KOMMERSIELL SUKSESS
Vi legger til grunn at forutsetning for kommersiell suksess er at det finnes et kommersielt potensial på den aktuelle transaksjonsarenaen. Uten salg, ingen forretning. Ingen forretning, ingen bedrift. Om ikke dette er åpenbart ved oppstart, må et kommersielt potensial avdekkes og/eller skapes under marsjen. Entreprenører vil normalt forsøke å etablere en varig virksomhet ut over ett enkeltsalg. Og den aktuelle entreprenørkandidaten vil lykkes om vedkommende evner å bruke sine ressurser til å introdusere og treffe dette potensialet med sine forretningsideer. Hovedårsakene til suksess mener vi derfor logisk nok må være det vi kan kalle resiproke FIRATA-koblinger:
at forretningsideen (FI) eller varen er god nok og tilpasset den aktuelle transaksjonsarenaen. Kjernen er at det finnes brukere og kunder som er villige til å handle, har evne til å betale - og faktisk handler
at entreprenøren har tilstrekkelig ressursarsenal (RA) for å kunne introdusere forretningsideen på den aktuelle transaksjonsarena, og faktisk evner å få til transaksjoner. Ressursarsenalet innebærer at entreprenørkandidaten:
kan mobilisere relevante/nødvendige materielle ressurser (kapital i form av penger, annen formue, råvarer, aktuelle leveranser eller lokaler/verktøy/utstyr)
kan mobilisere relevante/nødvendige immaterielle ressurser (erfaring, utdanning, innsikt, nettverk)
at entreprenøren faktisk evner å etablere seg på den aktuelle transaksjonsarenaen (TA), at denne er tilgjengelig og har stort nok kommersielt potensial
Transaksjonsarena (TA) viser til det stedet i det forretningsmessige landskapet der kandidaten forsøker å starte opp sine transaksjoner. TA omfatter kunder, leverandører, konkurrenter, aktuelle kompetansemiljøer, myndigheter samt deres eventuelle samspill. Nyetableringen vil gjerne måtte bryte inn i etablerte mønster av vare- og pengestrømmer samt etablerte globale og lokale spilleregler (Garnes, 2009; Garnes, 2017). En ny og uerfaren aktør vil gjerne møte motstand fra konkurrenter, møte usikre kunder, mistroiske leverandører, kronglete regelverk eller ikke forstå de åpne og de mindre åpne spillereglene for å gjøre forretning. Man må investere kløkt, tid, penger og nettverk for å bryte gjennom og få innpass på transaksjonsarenaen.
Lang læretid
Gjennomsnittsalderen for suksessrike entreprenører er 37 år ved etableringen (Waagø, 1979; Garnes, 1982; Shane, 2008). De har med andre ord lang læretid. Å utvikle en forretningsidé, bygge et nødvendig ressursarsenal samt skape og foredle en god forretningsmessig tilpasning tar gjerne tid, jamfør beskrivelsen i forrige avsnitt. Førstegangsetablering krever vanligvis mye tilpasninger, prøving og feiling. Entreprenører med suksess er altså operativt dyktige (Sarasvathy, 2008; Garnes, 2018).
Høy EKG-faktor (1)
Den vellykkede entreprenøren har to mestringsprosesser. For det første bekler de flere roller samtidig, som å være en langsiktig eier, idéutvikler, problemløser, prosjektleder, forhandler, og blir etter hvert en bedriftsleder. I oppstarten krever de løpende operative utfordringene mye oppmerksomhet. Etter hvert vil en del entreprenører med suksess gå over i mer strategiske roller og få kredittverdighet nok til å delta i oppkjøp, fusjoner og andre restruktureringer.
Gjennom rollekombinasjonene har entreprenører minimale transaksjonskostnader (Williamson, 1981; Williamson, 1986), de eliminerer behov for å beskytte seg mot opportunisme (Macneil 1980), kan være beslutningsraske, framstår med kontroll og blir derfor en troverdig forhandler for forretningspartnere. Sammenlignet med intraprenører og andre ledere som er ansatt, vil de heller ikke ha eventuelle institusjonelle begrensninger som ligger i en formell organisasjon med etablerte spilleregler og bedriftskultur. Vi samler disse fordelene under overskriften entreprenøriell koordineringsgevinst - i vår terminologi omdøpt til det å ha høy EKG-faktor (Garnes 2018). Suksess betyr at vedkommende har stamina, mot og kraft til å utnytte disse fordelene og drive prosjektet fra idé til realitet (Garnes, 2018).
Proaktiv i KTD-prosesser (2)
For det andre er de tilpasningsdyktige. Vi kan alle drømme om å omforme leirklumpen til en vakker krukke. Den gode pottemakeren ser ikke bare for seg muligheten, men evner i tillegg å omskape og tilpasse leiren til en salgbar vare (Mintzberg, 1985). Og vi er alle etterpåkloke. De fleste av oss analyserer og forklarer. Entreprenøren handler - prøver og feiler. Entreprenøren fører en levende dialog med sine omgivelser, skaper og endrer og er slik praktisk kreativ i sin jakt på resiproke FIRATA-koblinger. Denne tilpasningsprosessen har vi omtalt som en kontinuerlig transcenderende dialog (KTD-prosess) (Garnes, 2018). En god entreprenør må ha denne KTD-faktoren - evne til å prøve og feile, skape, transcendere og tilpasse. Den vellykkede entreprenøren behersker en slik mestringsprosess godt. Dagens løsning er bedre - eller annerledes - enn gårsdagens (Midttun, 2011). De utvikler, og de lærer (Maidique & Zirger, 1988; Lundvall, 2010; Lafontaine, 2016). Så langt om suksess og likheter.
3. MANGE KANDIDATER - FÅ MED SUKSESS
I 2016 ble det registrert 60 474 nye foretak (oppdatert av SSB 5. mai 2017). Og det er svært få av disse som vokser ut over én ansatt. Nettotilveksten av nye virksomheter de siste årene har vært i størrelsesorden 5 000 virksomheter. Det var totalt 658 foretak som var nyetablerte i 2008 og 2009, som hadde ti eller flere ansatte per 1. januar 2011, og som fortsatt var aktive tre år senere. Dette utgjør 1,5 prosent (SSB-tall publisert 27. april 2016). Det er også slik at i Norge er det et overveldende antall kandidater som har lyst til eller har en idé om å bli selvstendig næringsdrivende. Om lag halvparten av ungdomskullene i dag har slike tanker - riktignok uforpliktende (Shane, 2008; Garnes, 1982). Dette innebærer at om lag 1 til 1,5 millioner i Norge til enhver tid har ideer om og/eller lyst til å starte egen bedrift. Det er også slik at de fleste skoleslag, fra ungdomsskoler til universitet, jobber med entreprenørskap i form av elevbedrifter, kortere seminarer eller kurs. Tusenvis av elever/studenter blir hvert år introdusert for temaet. Denne overfloden av lyst og ideer er påfallende og skulle etter intensjonen endt i mange vellykkede etableringer pluss stigende etableringsrate. De aller fleste starter imidlertid ikke - eller de mislykkes kommersielt. Og sammenligner vi de 658 med ti eller flere ansatte (se over) med dem som har ideer om og/eller lyst til å starte egen virksomhet, utgjør disse mindre enn en halv promille.
Skjevfordeling - også i undergruppene
Vi ser som nevnt innledningsvis en kraftig skjevfordeling. Vi har i Norge en håndfull gigantstjerner som John Fredriksen, Olav Thon, Odd Reitan og Kjell Inge Røkke. Disse har brukt fra 20 til 50 år på å bygge seg opp fra omtrent ingenting til at de i dag kontrollerer milliardkonserner. Disse er i en egen divisjon, og deres prosjekter har omskapt hele bransjer. De kan derfor mobilisere både statsministre og storting i problemsituasjoner. De fleste andre entreprenører i Norge ender imidlertid med en betraktelig mer beskjeden virksomhet.
En fullstendig oversikt bare over entreprenørbedrifter finnes ikke. Figur 1 har derfor et utgangspunkt i SSB-data som viser størrelsesfordeling mellom alle bedrifter i Norge. Vi har over 537 000 bedrifter med aktivitet og cirka 500 000 uten (dvs. som er listefyll), og vi finner over 395 000 som har null ansatte (SSB, 2018). Ifølge slik statistikk har 95 prosent av bedriftene mindre enn fire ansatte, mens 726 har mer enn 250 ansatte. Entreprenøretableringene er et utvalg av disse. Vi antar at fordelingen er tilnærmet lik, og at entreprenørbedriftene trolig er overrepresenterte blant de minste og blant de mislykkede. Ved å gå gjennom oppstillinger av de største bedriftene i Norge (https://kapital.no/norges-500-storste) finner vi fram til en håndfull megasuksesser. Ifølge Kapitals lister over de største bedriftene i Norge har vi totalt 454 bedrifter med over 1 milliard kroner i omsetning. Kvalifisert gjetning tyder på noen få tusen entreprenører i mellomposisjon.
Figur 1 En illustrasjon av antall entreprenøretableringer i Norge rangert etter grad av kommersiell suksess. Merkelappene framgår av den videre teksten.
De dimensjonene ved nyetableringer som har direkte økonomisk interesse (utover selve virksomheten selv), er:
vekstrate (omsetning, arbeidsplasser og lønnsomhet)
innovasjonsinnhold med hensyn til varer (funksjonalitet, tjenester, service og/eller produksjonsmåte)
innovasjonsinnhold med hensyn til forretningsdrift (nyskaping i hvordan man driver forretning, og hvordan man organiserer sine aktiviteter)
potensialet for oppskalering (potensial for å vokse, knoppskyte og eventuelt internasjonalisere) som er basis for større kommersiell suksess
Kommersiell suksess er vanskelig å predikere. Potensialet for oppskalering er enklere om man har god innsikt i aktuelle transaksjonsarenaer. Selv med de tre første dimensjonene er det en omfattende og plasskrevende oppgave å drøfte alle varianter og permutasjoner man kan tenke seg. I det videre vil vi nærme oss «ulikhetene» ved å peke ut 14 ulike typer entreprenørbedrifter fra de mega-vellykkede til de mislykkede (Garnes, 2018; Grünfeld, 2015; Shane, 2003; Shane, 2008). Kriterier for valg er en kombinasjon av de fire punktene. Skillet på grad av kommersiell suksess tror vi i hovedsak kan forklares slik vi har gjort i avsnitt 2. Det er ikke plass i en artikkel til inngående å drøfte hver og én for seg, men noen antydninger knyttes til hver kategori. Oppdeling innen størrelsesgrupper er basert på grunnlaget for oppstart. De ulikes behov for hjelp og støtte varierer mye. Forskningsinnsats og investeringsnivå utløser vanligvis støtte i mye større grad enn kommersiell suksess, vekst og arbeidsplasser.
Tabell 1 Ulike entreprenør- og bedriftskategorier
Kategori Kjennetegn Eksempler Antall/tiltak
1) Nyskapingsgiganter Etableringer som er starten på en ny industriell eller næringsmessig utvikling helt eller delvis basert på en vareinnovasjon.Disse fungerer som industribyggere og ligner mest på «schumpeterianske entreprenører». Ingvar Kamprad (IKEA), Steve Jobs (Apple), Elon Musk (Tesla), Larry Page og Sergey Brin (Google) og Mark Zuckerberg (Facebook). I Norge pt. ingen klare kandidater. Historisk er Hydro - gjødning - grunnlagt av Sam Eyde og Kristian Birkeland samt Elkem (aluminium) grunnlagt av Sam Eyde begge starten på nye industriepoker. Tandberg Radiofabrikk (nedlagt) og Algeta (solgt til Bayern) kan være nyere eksempler. Beregnet ut fra historien mindre enn én per desennium.I Norge vil denne kategorien kvalifisere til alle former for tiltaksmidler.
2) Forretningsgiganter Samfunns-/næringsarkitekter Over tid svært suksessrike entreprenører som har startet minst én av bedriftene som har over 1 000 ansatte og over 3 mrd. (titan) eller 1 mrd. (gigant) i omsetning. Jeff Bezos (Amazon) og Richard Branson (Virgin). I Norge har vi et par titalls entreprenører i denne klassen, eksemplifisert ved John Fredriksen, Olav Thon, Kjell Inge Røkke, Odd Reitan, Stein Erik Hagen. Beregnet ut fra historien ca. fem per desennium.Ingen av dagens titaner har søkt kontakt med tiltaksapparatet i oppstartsfasen. Noen har brukt tiltaksapparatet og myndigheter ved senere etableringer og restruktureringer.
3) Forskningsbasert entreprenørskap Kommersiell overlevelse med minst én radikal innovasjon - ofte som resultat av forskning. Størst og mest kjente er REC (forbedret silisium for solceller), Opera (kjapp nettleser) og Algeta (ny kreftmedisin). Antall etableringer ca. 50, tre-fem per år oppnår kommersiell suksess.Bruker tiltaksapparatet mye: Forskningsrådet, Innovasjon Norge også i form av IFU/OFU-kontrakter samt SkatteFUNN.
4) Superkremmere/ gaseller Hurtigvoksende og lønnsomme bedrifter gjerne uten én markant innovasjon. Det er en noe romslig kategori som fanger opp kommersielle suksess-bedrifter som over minst fem år har vokst raskt. Antall: I størrelsesorden 10-100 per år. I 2016 var det 658 gaseller iht. SSB.En del bruker tiltaksapparatet aktivt i tidligfase.
5) Lokalsamfunns-entreprenører Lokale ressurser og/eller salg til lokale kunder / et lokalt marked. Tusenkunstnere. Antall: I størrelsesorden et par hundre per år, overlapper andre. Mange lokalsamfunn i Norge har «sin» entreprenør som har startet anleggsfirma, fiskemottak, hotell, campingplass, kafé, butikk, trelastfirma, lastebiltransport og snøbrøyting eller sølvsmie. Antall: Vanskelig å estimere - ca. 1 000?Bruker tiltaksapparatet der det går, og forhandler også med kommunen om etableringsbetingelsene.
6) Frilans-entreprenører (frie yrkes-etableringer) Tradisjonelt selvstendig næringsdrivende som bønder, fiskere, håndverkere (rørleggere, elektrikere, snekkere, kokker osv.) og profesjonelle akademikere (leger, tannleger, veterinærer, advokater osv.). De fleste starter personlige enkeltmannsfirma. Noen få utvikler bedrifter, vokser og har flere ansatte. En del blir store: Nikita Hair (frisørkjede), Colosseumklinikken (tannlege), advokatkontoret Wiborg Rein og elektroentreprenøren Magnus M. Thunestveit AS. Antall: I størrelsesorden 8 000-12 000 per år. Dette er en av de mest voluminøse kategoriene.Søker sjelden støtte i tiltaksapparatet.
7) Talententreprenører Virksomhet basert på vedkommende entreprenørs personlige kvaliteter og ferdigheter innen sport, musikk, sang, formgiving, dikting/skrivekunst osv. Henrik Ibsen, Ole Bull, Edvard Grieg, Edvard Munch, AHA, Kygo, Bjørn Maaseide, Bjørn Dæhlie, Kari Traa, Magnus Carlsen. Antall: Flere hundre per år prøver, men de fleste når ikke fram.Tradisjonelt lite bruk av tiltaksapparatet, men noen har fått offentlig tilskudd. De senere år har det vært gitt internasjonalt lanseringstilskudd.
8) Design-innovatører Bedrifter med serie-nyskaping - marginale innovasjoner, ofte gjennom nye kombinasjoner av form og farge, fornyelser knyttet til sesong og/eller kolleksjoner. Per Spook (design), Moods of Norway (moteklær), Varner (herreklær), Oleana (strikkegensere) J&N (skodesign), Peter Opsvik (møbeldesign). Antall: 10-30 per år.Bruker tiltaksapparatet i varierende grad som hjelp i oppstart, markedsføring og internasjonalisering.
9) App-entreprenørene Spill og nytteprogram som legges ut på app-plattformer på internett eller program lagt ut på egne nettsider. Antall er ukjent, men antas å være flere hundre i året og kan være stigende. Relativt få har kommersiell suksess i den grad at de kan leve av utvikling og salg. Antall som prøver: flere hundre. Svært få får kommersiell suksess.De mest ambisiøse programutviklerne har mottatt støtte.
10) De levende døde Bedrifter som overlever på sparebluss - gjerne takket være lave finansielle kostnader. En del av ideene kan være bra, selv om entreprenørene ikke har lykkes med sin FIRATA-kobling. En andel av de 370 000 virksomhetene med 0 ansatte. Lave renter gir minimale faste kostander. Antall: en andel av de 370 000 virksomhetene med 0 ansatte.
11) Paddehatter, hybrid-entreprenører og resirkulering Entreprenører som er entreprenør på si, har minimalisert sin virksomhet - frivillig eller ufrivillig. Kan ha en historie som tiltaksbruker, og kan potensielt være starten på nye etableringer. Antall: en andel av de 370 000 virksomhetene med 0 ansatte.Å tilføre nye samarbeidspartnere gi ny kompetanse og inspirasjon som leder mot resirkulering.
12) Bekvemmelighets-entreprenører Ingen ambisjoner utover å skaffe seg institusjonell frihet og fleksibilitet gjennom registrering av virksomhet. Personer med registrert firma som kan gi noe økonomisk fleksibilitet i form av økonomisk tilpasning med momsfradrag og skattetilpasning. Antall: en andel av de 370 000 virksomhetene med 0 ansatte.
13) Kapitulasjon Dette er bedrifter som er avviklet, men fortsatt står i registeret. Representerer en vesentlig del av alle registrerte bedrifter i Norge. En andel av de 50 000 per år som opphører. Antall: en andel av de 370 000 virksomhetene med 0 ansatte.Dømt ut og blir listefyll.
14) Seminarentreprenører, potensielle entreprenører (temporære bedriftskimer fra høgskole- og universitets-sektoren) Flere tusen studenter rundt i Norge som gjennomfører obligatoriske kurs i entreprenørskap. Får mye oppmerksomhet, men gir få resultater. NTNU er av de få skolene som kan vise til suksessrike etableringer. Studentgrupper med forretningsideer som i de aller fleste tilfellene er basert på en improvisert startsesjon i vedkommende kurs. Få, om noen, forretningsideer fra hvert kull blir realisert. Flere ideer er fantasifulle og kunne tjent på å bli satt inn i en profesjonell sammenheng. Antall etableringer: et par tusen kandidater per år. Antall faktiske etableringer som lykkes, er i størrelsesorden én per år.Noen søker og får stipend og/eller inkubatorplass. Mye tid brukes på rådgivning, kurs, foredrag, bedømmelse, evalueringer av studentprosjekter osv.
Vi har satt inn i tabellen at antallet etableringer i hver kategori er svært forskjellig. Vi har også pekt på at forretningsideen og etableringsgrunnlaget er ulikt. Det samme er ressursarsenalet og potensialet for vekst og innovasjoner. Vi ser også at tiltaksapparatet i ulik grad er rettet inn mot noen, mens andre ikke nås. Enkelte er heller ikke definert som aktuelle kunder/brukere. Nyskapingsgigantene er sjeldne. For tiden har vi i Norge ingen. De røde forretningstitanene og -gigantene overser vi ofte. De lilla er de vi ønsker oss mest, de blå er «innafor» i kraft av at de representerer det store volumet, mens de grå er de mange hundretusener av minibedrifter eller mislykkede. Mange av disse har fått ulike typer offentlig hjelp. De grønne er på mange måter de ønskede, men misforståtte.
De de første - Nyskapingsgiganter
I Norge har vi få aktuelle entreprenørbedrifter - nyskapingsgiganter - basert på vareinnovasjoner. Internasjonale suksesser er bedrifter som Apple, Google, Amazon, Facebook, Tesla, Alibaba og Tencent. Dette er etableringer som er starten på en ny industriell eller næringsmessig utvikling helt eller delvis basert på en vareinnovasjon. Disse fungerer som industribyggere og slik kan sees som samfunnsarkitekter. I Norge har vi for tiden ingen entreprenører i denne gigantklassen. Historiske eksempler er Sam Eyde (Hydro) og Vebjørn Tandberg (Tandberg Radiofabrikk). Alf Bjørset, som etablerte REC og Scatec Solar, samt Jon von Tetzchner (Opera) kan være to av relativt få eksempler som kan sies å nærme seg denne klassen.
Oppsummering: Bedrifter i denne kategorien lanserer produkter som betyr framveksten av nye industrier eller nye bransjevarianter. Siden de gjerne er tidlig ute med sine ideer, vil de ofte bli møtt med skepsis av de mange «vaneforbrukerne», men godt mottatt av nyhetssøkende entusiaster. Kjennetegnet er imidlertid at varene etter hvert blir oppfattet som så bra at disse entreprenørene får formidabel, gjerne «eksploderende», kommersiell suksess. Sett i et tiltaksperspektiv er dette ideelle schumpeterianske innovatører som bidrar til å skape fornyelse i næringslivet og oppgang i økonomien.
Nummer 2 - Industribyggere og samfunnsarkitekter
Vi kan konstatere at det finnes om lag 20-30 entreprenører i Norge som er i denne gigantklassen. John Fredriksen har bygget, kjøpt og restrukturert flere virksomheter i verdensklasse: Frontline (tankrederi), Seadrill (riggselskap), Golden Ocean (bulkrederi), Deep Sea Supply (forsyningsskip), Marin Harvest (oppdrettsselskap), Aktiv Kapital (inkassoselskap) og Norway Property (eiendomsselskap). Røkke har restrukturert fiskerier og fiskeforedling på land. Han har bidratt sterkt til restrukturering av den klassiske tungindustrien. For tiden er han involvert i oljeindustrien og offshoreservice og involverte seg for å kjøpe Norske Skog (høst 2017). Det siste ble ikke noe av. Stordalen har endret hotellnæringen. Thon, Hagen og Reitan har på ulikt vis endret nordmenns handlevaner. Bjørn Kjos har påvirket det norske folks reisemønster og slik også bidratt til utbygging av flyplasser, hoteller og tilbringertjenester.
Oppsummering: Disse entreprenørene mobiliserer storting og statsministre og reiser samfunnsdebatter gjennom sine prosjekter. Få om noen av entreprenørene i denne klassen har fått stipender, brukt inkubator/kuvøser eller fått annen støtte fra Innovasjon Norge i oppstartsfasen. I senere faser med oppkjøp og restrukturering har flere imidlertid fått tiltaksmidler og samarbeidet tett med ulike styresmakter. I et utviklingsperspektiv har disse virksomhetene/entreprenørene en viktig funksjon som partnere/fusjonister og restrukturere for de neste generasjonene av nyetableringer.
Nummer 3 er de forskningsbaserte og sjeldne kommersielle gjennombrudd
Dette er de vellykkede forskningsbaserte virksomhetene vi gjerne vil ha - helst de som er spennende og nytenkende, med nye arbeidsplasser kombinert med god kommersiell medvind. Det er disse vi kan håpe etter hvert kan gå inn i øverste divisjon beskrevet over. Det etableres om lag 50 forskningsbaserte bedrifter per år i Norge (Gulbrandsen, 2006; Finne, 2007) - den ene halvparten fra bedrifter og den andre fra ulike forskningsinstitusjoner. Som for andre bedrifter overlever om lag 30 prosent etter fem år. 15 virksomheter blir kommersielt levedyktige. Også disse er skjevfordelte - noen få med kjempesuksess som kan nå opp i gigantklassen. Det er med andre ord begrenset hvor mange arbeidsplasser og hvor mye skatteinntekter de lilla bidrar til, fordi de er så pass få. Innovasjonspotensialet kan være stort for noen. Heri ligger framtidshåp. Dette kan ha ringvirkninger på sikt. De forsknings-/kompetansebaserte virksomhetene er i målsiktet for tiltaksapparatet.
Kategori 4 til 9 bedriftene har ulikt fundament i henholdsvis lokale ressurser, talent, design eller apputvikling. Noen er hurtigvoksende og omtales som superkremmere eller gaseller.
Denne gruppen bedrifter teller noen få tusen per år. De er mer preget av reproduksjon og forbedringer enn forrige kategori.
Fag- og yrkesbasert entreprenørskap seiler ofte under radaren i entreprenørskaps-litteraturen. Ifølge Shane (Shane, 2003; Shane, 2008) er denne kategorien i USA i særklasse den største i antall etablerin ger. Dagens Næringsliv rapporterte 2. mai 2017 at de sammen med kredittvurderingsbyrået Bisnode har kartlagt de ti mest lønnsomme bedriftene i alle fylker i Norge. Resultatet er at en overvekt av nettopp disse bedriftene tilhørte kategorien yrkesfag/frilansere. De mest lønnsomme hadde forøvrig en klar overvekt av kvinner i ledelsen. Få regner med tiltaksmidler for å kunne etablere seg selv i starten. Dette er gjerne bedrifter vi regner til servicesektoren. Innovasjonsgrad mener vi ofte er undervurdert. Vi ser at flere av disse etableringene tilbyr forbedringer i servicetilbudet. Advokater i partnerskap tilbyr et breiere og mer spesialisert tilbud om rettshjelp. Frisører etablerer samarbeid med fagfolk som steller hud, føtter eller negler eller fjerner uønsket hårvekst. Ulike helsearbeidere går sammen og har kombinasjonstilbud eller nye spesialiteter for tannbehandling, øyebehandling, kosmetisk behandling eller minisykehus med spesialiteter. En del samarbeider også med internasjonale kompetansemiljø. Gjennom slike nyetableringer vokser det fram alternative behandlinger, store og små handlesentre, større og mindre kompetansesentra - innovering gjennom forbedringer i servicetilbud, nye kombinasjoner av tjenestetilbud samt nye forretningsmodeller. Noen få som har satset på å bygge kjeder, har hatt kommersiell suksess og slik «krøpet oppover» i figur 1.
Om ikke så mange som i forrige kategori, så finnes mange eksempler på en lokal entreprenør som utnytter lokale ressurser/attraksjoner. De overtar billig boligmasse, for eksempel et tidligere væreierhus, en brygge og tilhørende lagerhus, bygger om og starter restaurant og overnattingssted. Kombinert med lokale severdigheter, friluftsattraksjoner osv. kan man skape et kundegrunnlag som sikrer kommersiell drivverdighet. Langs kysten har en god del lokale entreprenører startet med grunnlag i havet. Primært er varen fisk eller basert på oppdrett. De senere årene har også skjell, åte, alger, krepsdyr og tang gitt næringsgrunnlag. Noen av disse har potensial for å vokse ut av lokalsamfunnet - og bli gaseller. Møbelindustrien på Vestlandet startet i sin tid med lokal arbeidskraft, lokale råvarer og lokalt marked. Et par av disse virksomhetene har på en generasjon og to ekspandert til både nasjonale og internasjonale transaksjonsarenaer. Gode eksempler er Ekornes (Edvardsen, 1987) og Hjellegjerde (Wikipedia). Andre suksesseksempler finnes i oppdrett og supplyskipsnæringen. Eksempel er DOF med eier Helge Møgster (Se internettavisen Sysla Maritim 7. juli 2015). Møgster-familien var tidlig ute også med å starte oppdrett av laks og har en vesentlig virksomhet også innen denne næringen. En del av disse lokalressursbaserte aspirerer til å innta plass i de største viksomhetskategoriene.
Noen av oss er mer talentfulle enn andre. Dette er entreprenører som i kraft av personlig ressursarsenal har funnet et publikum som er villige til å kjøpe deres varer/arbeider, gjerne omtalt som underholdning eller opplevelser og design/mote. Underholdningsindustrien spesielt i USA, India og England har et relativt stort volum. Svenske artister med ABBA som flaggskip spiller en relativt mye større rolle i utenriksregnskapet enn sine kollegaer i Norge. I Norge er dette foreløpig relativt dårlig kartlagt og lite forsket på. Antall som forsøker å etablere seg per år, er ukjent, men trolig kan det være flere hundre. Noen få har utsikter til stor kommersiell suksess - også på den internasjonale arena. Noen få av disse talentbaserte virksomhetene har fått hjelp til å markedsføre seg internasjonalt. De fleste med suksess har imidlertid klart seg uten. Talentbaserte entreprenører vil gjerne oppfattes som innovative i betydningen å «transcendere kunsten» eller «fornye motebildet/design».
Et forholdsvis nytt fenomen er framveksten av program til smarttelefoner og nettbrett - gjerne omtalt som apper. Angry Birds (finsk) er av de mest kjente. Å utvikle mindre program av denne typen er blitt populært. En del ungdom i Norge med kodekompetanse har skapt suksesser som lommelykten iLlumination og ordspillet Wordfeud. En mer omfattende variant av slikt arbeid foregår i det man omtaler som spillselskaper. Det er relativt få av disse, og deres produktutvikling kan gå over flere år. Det mest kjente i Norge er Funcom. Selskapet er etablert i Oslo/Norge i 1993, men er registrert i Nederland. De har om lag 100 ansatte. Selskaper som driver profesjonelt med spillutvikling, har fått offentlig tilskudd. Svært få av de mange apputviklerne får offentlig hjelp.
Gaseller er de bedriftene i denne gruppen som vokser raskt og har bra lønnsomhet. Avisen Dagens Næringsliv har kartlagt og rapportert om disse bedriftene i flere år. Deres tall er noe høyere enn det SSB rapporterer. Spredningen mellom de 658 (SSB) gasellebedriftene er stor og går fra ti ansatte til flere tusen. Disse ligger til høyre i figur 1 og viser den dramatiske eksponentielle skjevfordelingen. Vi må kunne anta at hurtigvoksende og lønnsomme bedrifter vil avspeile den alminnelige næringsutviklingen - både bransjemessig og geografisk (Shane, 2003; Shane, 2008). Disse er plukket ut nettopp på grunnlag av lønnsomhet og vekstrate. Flere av gasellebedriften har nytte av tiltaksapparatet. Dette gjelder antakeligvis over hele spekteret gjennom at flere av dem har brukt SkatteFUNN, OFU/IFU-kontrakter og andre støttetiltak. Sett i lys av skatteinntekter og arbeidsplasser er denne gruppen samlet en av de mest interessante - selv om vareinnovasjoner er sjelden. De fleste vil ha tilpassede/forbedrede forretningsmodeller, og eventuell nyskaping vil ligge mer på dette enn på vareideer.
Kategori 10 til 13 består av de vi har kalt paddehatter, hybridentreprenører, levende døde bekvemmelighetsvirksomheter og kapitulasjoner
Det er diffuse grenser, men det kan være interessant å se på forskjellene også i denne kategorien. Hver enhet virksomhet betyr ikke så mye økonomisk, men de er interessante fordi volumet er kjempestort, samt at disse representerer et potensial for at enkelte kan vokse. Det er 370 000 bedrifter med null ansatte og om lag 90 000 med fra 1 til 4 ansatte. I 2016 var det over 55 000 virksomheter som opphørte - alt ifølge SSB. Vi omtaler fire kategorier i denne gruppen, men det er umulig å estimere hvor mange som er i hver gruppe. Den store mengden kombinert med at en god del av disse har etableringserfaring, gjør dem til et entreprenørpotensial. De kan dukke opp igjen som paddehatter: Butikken har ikke gått som forventet, og entreprenøren har måttet innskrenke. Paddehatter kan ligge på været til nye muligheter oppstår eller forbigående problemer er overvunnet. En liten andel omtalt som hybridentreprenører er blitt gjenstand for spesiell interesse. Dette er entreprenører med originale ideer. De innser at risikoen er stor, og jobber med etablering ved siden av at de har annen jobb eller studerer. Vi antar at det finnes en god del slike kimevirksomheter. En del virksomheter med slikt startgrunnlag har vokst til kommersielle suksesser (Raffiee, 2012; Solesvik, 2017). Noen få har endt opp som nyskapingsgiganter, for eksempel Google og Amazon.
Noen av disse hundretusener blir omtalt som de levende døde. Dette er mindre bedrifter som lever videre fordi de har lave faste kostnader: Lave renter gir små finanskostnader. Også slike kan blåses liv i om forholdene endrer seg - fortrinnsvis ved at entreprenøren oppdager nye muligheter og eller får nye samarbeidspartnere.
Bekvemmelighetsentreprenører er en respektløs betegnelse på bedrifter (gjerne med null ansatte) som er startet for å gi etablereren en fleksibel økonomisk situasjon. Her er det ingen ambisjoner om å vokse eller drive omfattende verdiskapende virksomhet. Dette er vel kategorien som vil ha lite motivasjon/drivkrefter for videre satsing.
Kapitulasjoner viser til den som har måttet innse et nederlag og gått konkurs. Disse er listefyll i registrene. Forskningsmessig er disse en viktig referanse for alle andre kategorier siden de vil bære erfaringen med å ha kapitulert frivillig eller feilet. Det er ikke rettet noe tiltak mot disse spesielt, men de kan nok bli aktuelle avhengig av om de lanserer et støtteverdig etableringsprosjekt. Serieentreprenører med én eller to helt eller delvis mislykkede etableringer bak seg vil ha skaffet seg verdifull erfaring og innsikt som kan bidra til framtidig suksess.
Siden entreprenører som andre lærer, er sjansen etter et første forsøk styrket for at etablering nummer to og tre vil lykkes. Personene i denne grå kategorien vil kunne være et kompetansereservoar for tiltaksapparatet som potensielle etablerere eller som rådgivere for andre lokalt. En del som mislykkes en gang eller tre med sine etableringer, kan på eget initiativ starte forretning som rådgivere for andre entreprenører. Dette ser ut til å være en levedyktig liten bransje i seg selv.
Den 14. og siste kategorien - er seminarentreprenører
Hvert år går flere tusen skoleelever/studenter gjennom ulike kurs i entreprenørskap. De fleste kursene er basert på at studentgruppene skal utforme forretningsplaner for selvvalgte forretningsideer. Mange av forretningsideene er tilsynelatende gode, og de er gjerne bygget på studentgruppenes faglige bakgrunn. Entreprenørskapskurs får også mye politisk oppmerksomhet. En del av studentgruppene vinner konkurranser, noen får stipender, og en del blir tilbudt plass i inkubatorer. Forventninger til at dette skal resultere i utvikling av ny næringsvirksomhet, følger gjerne med. Selv om formålet gjerne er å øke etableringsraten av nyetableringer, ser vi sjelden at disse virksomhetene realiseres og vokser fram til kommersielle suksesser.
Dette potensialet kunne trolig vært bedre utnyttet. Disse kandidatene er høyt utdannet, de er entusiastiske og har kunnskap nettopp om oppstartsproblemer. Deres kompetanse innen økonomi, strategi, markedsplaner og forretningsplaner ville være nyttig i utviklings- og vekstfasen, men i mindre grad for å komme i gang. Kandidatene har liten eller ingen læretid. Trolig er årsaken til at nesten ingen lykkes, at forretningsidéene er for dårlig utviklet og ikke prøvd tilstrekkelig mot reelle brukere/kunder. Kandidatene har heller ikke den praktiske erfaringen og innsikten som følger med solid fortrolighet med sin potensielle transaksjonsarena. De har sjelden bygget et relevant nettverk mot ulike ressursmiljøer - leverandører, kompetansemiljøer og forretningsmessige nøkkelpersoner. De fleste kursene/studiene fokuserer også på kunnskap heller enn ferdigheter, analyser heller en handling, planer heller enn prøving og feiling. Kursinnhold kan farges mer av disse momentene, og man kunne bruke ideer utviklet av mer erfarne entreprenører som grunnlag for undervisningen.
4. OPPSUMMERING
En forutsetning for kommersiell suksess må være at det finnes et kommersielt potensial på den aktuelle transaksjonsarenaen. Uten salg, ingen forretning. Ingen forretninger, ingen bedrift. Entreprenøren blir definert gjennom egen oppstart. Dette betyr handling - prøving og feiling. Entreprenøren fører en levende dialog med sine omgivelser, skaper og endrer og er slik praktisk kreativ i sin jakt på resiproke FIRATA-koblinger. Det er etter vår mening her nøkkelen til kommersiell suksess ligger. Logisk nok er kobling og tilpasning mellom selger og kjøper nødvendig for å få i gang transaksjoner. Denne tilpasningsprosessen har vi omtalt som en kontinuerlig transcenderende dialog (KTD-prosesser). En resiprok og dynamisk FIRATA-kobling er per definisjon basis for kommersiell suksess. Entreprenørens evne som resolutt og insisterende prosjektleder omtales som det å ta ut en høy entreprenøriell koordineringsgevinst (EKG-faktor). KTD-prosesser bestemmer tilpasningsevne og dermed retningen for etableringen, mens gjennomføringskraften blir en konsekvens av EKG-faktoren (jf. avsnitt 2).
Skjevfordelingen av entreprenørbedrifter er markant - hundre tusen små og mislykkede prosjekter, noen få titusen i mellomkategorien, noen få tusen kommersielle suksesshistorier og en håndfull kommersielle gigantsuksesser. Nyetableringsfrekvensen avspeiler disse tallene. Flere titusener per år mislykkes, mens framtidige giganter etableres med flere års mellomrom.
Gigantene er tilsynelatende svært godt operative i etableringsfasen og utvikler strategisk tenkning under marsjen. Deres eksplosive vekst foregår i utviklingsfasen gjennom oppkjøp, fusjoner og andre restruktureringer. De største gigantene fungerer som industribyggere og samfunnsarkitekter. De fleste av disse er i Norge tuftet på innovasjoner knyttet til forretningsmodeller heller enn vareinnovasjoner. Ingen av disse gigantentreprenørene blir definert som hjelpetrengende i etableringsfasen.
Hovedinntrykket av entreprenørbedriftene i mellomsjiktet er at de i stor grad er en kopi av næringsstrukturen for øvrig. Den klart største gruppen av nyetableringer er basert på faglig kompetanse - tannleger, arkitekter, advokater, rørleggere, osv. Disse representerer i særklasse flest arbeidsplasser. Deres innovasjonsbidrag knytter seg primært til forbedring av tjenestetilbudet, nye servicekombinasjoner og nye forretningsmodeller. Her finner vi også de mest lønnsomme. Få defineres/identifiseres som hjelpetrengende. En del nyutvikling finnes spesielt i forskningsbaserte bedrifter, men de aller fleste er basert på forbedringer og/eller lokale ressurser.
Tiltak rettes spesielt inn mot entreprenørkandidater som krever forskningsinnsats. Vi ser relativt få kommersielle suksesshistorier, men noen få aspirerer til å klatre inn i gigantklassen. Noen av dem som lykkes, kan ha et stort kommersielt potensial. Opera og Algeta er eksempler på at potensielle gigantsuksesser kjøpes opp og restruktureres inn i store internasjonale selskaper. I Norge er denne typen virksomheter mangelvare (jamfør kategoriene øverst i tabellen). En vesentlig årsak til at vi likevel hevder oss i teknologisk utvikling, er nok at det «ordinære» næringslivet innoverer, utvikler samt importerer teknologi, kompetanse og varer.
De mange hundretusener som mislykkes eller forblir små, er interessante i kraft av det enorme antallet. En god del av disse har verdifull erfaring som man kunne nyttiggjort bedre i arbeid med norsk forretningsutvikling, delvis som rådgivere for andre potensielle etablerere, og delvis som paddehatter - og mulige suksesshistorier.
Edvardsen, T.-E. (1987). Om småforetaks framvekst. En samfunnsgeografisk analyse av regionalt spesialisert produksjon i små foretak (mastergradsavhandling). Oslo: Universitetet i Oslo.
Finne, H. (2007). Innovasjon i Trøndelag - samhandling, kreativitet og verdiskaping? (Rapport A4201). Trondheim: SINTEF
Garnes, Å. (1982). Etableringslyst: ei undersøkjing blant ungdom under utdanning (doktoravhandling). Trondheim: Norges Tekniske Høgskole.
Garnes, Å. (2009). Prosjektledelse og usikkerhet. Magma, 6(12), 53-61.
Garnes, Å. (2017). En modell for entreprenører og entreprenørskap. Beta. Scandinavian Journal of Business Research, 1, 25-42.
Garnes, Å. (2018). Entreprenører, innovasjoner og forretningslandskap. Handlingens relativitetsteori. Bergen: Fagbokforlaget.
Grünfeld, L.A. Skogstrøm, J.F. Gjems Theie, M. & Hvide, H.K. (2015). Én million ideer. Veien fra drøm til å lykkes som gründer. Oslo: Menon Business Economic.
Gulbrandsen, M. Røste, R. & Kristiansen, T. (2006). Universitetenes og forskningsinstituttenes rolle i kommersialisering. Oslo: NIFU/STEP.
Lafontaine, F. & Shaw, K. (2016). Serial entrepreneurship: Learning by doing? Journal of Labor Economics, 34(S2), 217-254.
Lundvall, B.-Å. (red.) (2010). National systems of innovation. Towards a theory of innovation and interactive learning. London: Anthem Press.
Macneil, I. R. (1980). The new social contract. New Haven, CT: Yale University Press.
Maidique, M.A. & Zirger, B.J. (1988). The new product learning cycle. I K. Gronhaugh, & G. Kaufmann (red.), Innovation; A c ross-disciplinary perspective (s. 407-431). Oslo: Norwegian University Press.
Midttun, A. Ørjasæter, N.-O. & Thorsen, H. (2011). Verdiskaping i åpen innovasjon: En forstudie av ni innovasjonsprosjekter fra Innovasjon Norges OFU-IFU portefølje. Oslo: Handelshøyskolen BI. Hentet 18.02.2019 frahttps://www.innovasjonnorge.no/contentassets/eea31377a5b64581ad0563c37c9...
Mintzberg, H. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 9(1), 257-272.
Raffiee, J. & Feng, J. (2012). Should I quit my day job? A hybrid path to entrepreneurship. Academy of Management Journal, 57(4), 936-963.
Sarasvathy, S.D. (2008). Effectuation. Elements of entrepreneurial expertice. Northampton: Edward Elgar Publishing.
Shane, S.A. (2003). A general theory of entrepreneurship. Chaltenham: Edward Elgar.
Shane, S.A. (2008). The illusions of entrepreneurship. New Haven, CT: Yale University Press.
Shane, S.A. (2008). The illusions of entrepreneurship. The costly myths that entrepreneurs, investors and policy makers live by. New Haven & London: Yale University Press.
Solesvik, M.Z. (2017). Hybrid entrepreneurship: How and why entrepreneurs combine employment with self-employment. Technology Innovation Management Review, 7(3), 33-41.
Williamson, O.E. (1981). The economics of organization: The transaction cost approach. The American Journal of Sociology, 3(87), 548-577.
Williamson, O.E. (1986). Economic organization. Firms, markets and policy control. Brighton: Wheatsheaf Books.
Waagø, S.J. mfl. (1979). Start og utvikling av små foretak i Norge. Trondheim: Institutt for industriell økonomi og organisasjon, NTH.
