Magma
29.03.2023
Innledning
Ifølge SIFO-rapporten Digitalt koronaliv 2020: Norske husstanders digitale håndtering av koronapandemien hadde halvparten av alle sysselsatte i Norge hjemmekontorløsninger få uker etter 12. mars, og hele 40 prosent av disse hadde ingen erfaring med hjemmekontor fra tidligere (Slettemeås & Storm-Mathisen, 2020). Covid-19 har medført en unik situasjon, en langvarig unntakstilstand som har truffet på tvers av bransjer og bedrifter. Den teknologiske utviklingen har vært stor, og den digitale hverdagen endret seg mye de siste årene, med digitale samhandlingsverktøy med stadig ny og forbedret funksjonalitet og omfattende bruk av sosiale medier. Ny teknologi legger til grunn nye muligheter for samhandling, men krever at man har et aktivt forhold til det (Zuboff, 1989; Albert & Hayes, 2003). Hansen (2020) har pekt på at vi dermed ikke kan lede på samme måte som før. Derfor er det interessant å studere hvordan erfaringene har vært i denne perioden, hvordan verktøy er tatt i bruk, og hvilken betydning det har hatt for samhandlingen. Denne studien er gjennomført som en enkeltcasestudie ved innsamling av kvalitative data i en tverrsnittsundersøkelse med semistrukturerte intervju gjennomført i perioden november 2020 til januar 2021.
Fremtind Forsikring
Fremtind Forsikring er et nytt forsikringsselskap med lang erfaring. Den 1. januar 2019 fusjonerte forsikringsselskapene til SpareBank 1 og DNB og ble til landets tredje største forsikringsselskap, og det største med distribusjon i bank. Fremtind tilbyr alle typer skade- og personforsikringer for privatpersoner og bedrifter og har nærmere 1 000 medarbeidere. I forbindelse med fusjonen ble alle medarbeidere, med unntak av kundesenteret i Stavanger med 30 ansatte, samlokalisert høsten 2019 i nyoppussede lokaler i Oslo sentrum. I de nye lokalene ble det lagt vekt på samhandlingssoner, møterom og sosiale soner, samtidig som det også ble tilrettelagt for individuelt arbeid i åpent landskap med stillesoner og mindre arbeidssoner. Kontorfasilitetene skulle ivareta en viktig rolle i den daglige samhandlingen og utvikling av kulturen og fellesskapet i Fremtind. Samhandlingssonene og møterommene var flittig i bruk, ofte med fysiske virkemidler som tavler, brunpapir og post-it-lapper. I de sosiale sonene var det pausegymnastikk, kaffeprat, feiringer og andre sosiale avbrekk fra arbeidet. I teamenes arbeidssoner var det daglige og ukentlige stående møter, og i auditoriet var det ofte ulike informasjonsmøter, seminarer og kurs. Videre var kaffebaren en populær, uformell møteplass gjennom arbeidsdagen. Kantina ble ikke bare brukt til lunsj, men også til ulike markeringer og aktiviteter. Så kom covid-19. Fremtind tok sitt samfunnsansvar og har hele veien strengt fulgt myndighetenes anbefalinger. Som en konsekvens var tilnærmet samtlige av organisasjonens nærmere 1 000 medarbeidere heltid på hjemmekontor i lange perioder fra tidlig mars 2020. Det ble åpnet for en forsiktig tilbakeføring til kontoret fra 1. juli 2020 for områder med størst forretningsmessig behov. Hovedregelen var fremdeles at flest mulig skulle jobbe hjemmefra. Med utgangspunkt i en casestudie i Fremtind ønsker vi å svare på følgende problemstilling: Hvordan har samhandling og samhandlingsmønstre endret seg som følge langvarig pålagt hjemmekontor?
Teori
Ut fra vår problemstilling har vi valgt Hernes' (2016) modell for organisering, meningsskaping og meningsledelse som overordnet teoretisk rammeverk for studien. I tillegg er teorier om samhandling, fjernarbeid, psykologisk trygghet og kommunikasjon samt motivasjon benyttet for å belyse problemstillingene i kontekst av påtvunget hjemmekontor.
Meningsskaping
I en verden i kontinuerlig forandring prøver vi å skape en form for stabilitet gjennom meningsskaping (Weick, 1995, 2. 22). Weick (1995) fremhever våre handlinger som avgjørende for hvordan vi organiserer oss, og hvordan vi skaper mening i denne organiseringen. Hernes et al. (2015) bygger videre på Weicks (1995) handlingsdrevne meningsskapingsprosess, men med et betydningsfullt tillegg i narrativ som viktig driver for kollektiv handling (Hernes et al., 2015). Å være kollektivt meningsskapende dreier seg om å samarbeide med andre om noe som gir mening for de involverte (Hernes, 2016). Med andre ord finner meningsskaping sted gjennom samhandling, hvor handlinger utføres på bakgrunn av hva prosessen dreier seg om, altså en helhetsforståelse (narrativ). Meningsskapingsprosessen viser hvordan fortolkning og handlinger knyttes sammen i sosiale prosesser, og hvordan meningen utvikles, konsolideres eller endres.
Meningsskapingsprosessen og sammenheng mellom de ulike elementene er illustrert i figur 1.
Samhandling
Teorier om samhandling handler om hvordan relasjoner mellom mennesker oppstår, hva som er nødvendig for at dette skal skje, og hvilke konsekvenser dette kan ha (Torgersen, 2018). Torgersen og Steiro (2009) skiller samhandling fra samarbeid, hvor forskjellen hovedsakelig ligger på et dypere nivå, med selve handlingene, relasjonelle aspekter og det komplementære i fokus. Samhandling er definert slik:
Samhandling er en åpen og likeverdig kommunikasjons- og utviklingsprosess mellom aktører som kompetansemessig utfyller hverandre og utveksler kompetanse, direkte ansikt til ansikt eller mediert via teknologi eller med håndkraft, som arbeider mot felles mål, og hvor forholdet mellom aktørene til enhver tid hviler på tillit, involvering, rasjonalitet og bransjekunnskap. (Torgersen & Steiro, 2009, s. 130) Samhandling har et høyere relasjonelt ambisjonsnivå enn samarbeid. Samhandlingsmønstre oppstår når samhandling gjentas i interaksjon mellom aktører. Czarniawska (2004) definerer samhandlingsmønstre som handlinger satt i system, såkalte action nets. Ifølge Hernes er det to hovedgrupper av mønstre for samhandling med ganske forskjellig dynamikk (Hernes, 2016). Den ene baserer seg på at mønsteret fremkommer som gjentagelser av samhandling, hvor gjentagelsene bidrar til en kollektiv forpliktelse til prosessen mellom aktørene. Den andre baserer seg på at forskjellige typer samhandlinger også kan kobles til hverandre gjennom en gjensidig avhengighet og danne mønstre gjennom hvordan handlingene relateres til hverandre. Dette handler også om å ha en dypere forståelse av hva som skal skje i organisasjonen, og gjerne en dypere forståelse ved å gå fra å måtte samarbeide til å ville samarbeide. Det handler videre om å balansere egokrefter med kollektive krefter (Steiro et al., 2022).
Meningsledelse
Ifølge Smircich og Morgan (1982) dreier organisering seg først og fremst om å definere meningen med det som skal gjøres. Selv om meningsskaping er en kollektiv prosess, har ledere et særskilt ansvar for å legge til rette for felles handling (Smircich & Morgan, 1982). Ledere og andre aktører kan ta i bruk ulike midler for å påvirke meningsskapingsprosessen, dette kaller vi innramming. Ifølge Callon (1998) vil ethvert forsøk på innramming medføre uventede, ikke-intenderte effekter, såkalte overløp. Han beskriver to fundamentalt ulike måter å forstå innramming og overløp på. Den ene er at innramming er endelig og leder til full stabilisering, og at overløp dermed er sjelden og vanskelig kan forutsies. Den andre er at innramming er et pågående og aktivt arbeid hvor overløp er en naturlig del av arbeidet med å ramme inn prosesser (Callon, 1998). Måten man forstår innramming på vil påvirke den innrammingen man foretar. Meningsledelse i en dynamisk verden handler derfor om å forstå hvordan pågående forsøk på å påvirke meningsskapingen (innramming) kan føre til uventede effekter (overløp), og hva man kan lære av dette for så å justere innrammingen (ominnramming). På denne måten blir overløp en viktig kilde til endring (Hernes, 2016). Lederskap er lederens evne til å skape
Gå til medietIfølge SIFO-rapporten Digitalt koronaliv 2020: Norske husstanders digitale håndtering av koronapandemien hadde halvparten av alle sysselsatte i Norge hjemmekontorløsninger få uker etter 12. mars, og hele 40 prosent av disse hadde ingen erfaring med hjemmekontor fra tidligere (Slettemeås & Storm-Mathisen, 2020). Covid-19 har medført en unik situasjon, en langvarig unntakstilstand som har truffet på tvers av bransjer og bedrifter. Den teknologiske utviklingen har vært stor, og den digitale hverdagen endret seg mye de siste årene, med digitale samhandlingsverktøy med stadig ny og forbedret funksjonalitet og omfattende bruk av sosiale medier. Ny teknologi legger til grunn nye muligheter for samhandling, men krever at man har et aktivt forhold til det (Zuboff, 1989; Albert & Hayes, 2003). Hansen (2020) har pekt på at vi dermed ikke kan lede på samme måte som før. Derfor er det interessant å studere hvordan erfaringene har vært i denne perioden, hvordan verktøy er tatt i bruk, og hvilken betydning det har hatt for samhandlingen. Denne studien er gjennomført som en enkeltcasestudie ved innsamling av kvalitative data i en tverrsnittsundersøkelse med semistrukturerte intervju gjennomført i perioden november 2020 til januar 2021.
Fremtind Forsikring
Fremtind Forsikring er et nytt forsikringsselskap med lang erfaring. Den 1. januar 2019 fusjonerte forsikringsselskapene til SpareBank 1 og DNB og ble til landets tredje største forsikringsselskap, og det største med distribusjon i bank. Fremtind tilbyr alle typer skade- og personforsikringer for privatpersoner og bedrifter og har nærmere 1 000 medarbeidere. I forbindelse med fusjonen ble alle medarbeidere, med unntak av kundesenteret i Stavanger med 30 ansatte, samlokalisert høsten 2019 i nyoppussede lokaler i Oslo sentrum. I de nye lokalene ble det lagt vekt på samhandlingssoner, møterom og sosiale soner, samtidig som det også ble tilrettelagt for individuelt arbeid i åpent landskap med stillesoner og mindre arbeidssoner. Kontorfasilitetene skulle ivareta en viktig rolle i den daglige samhandlingen og utvikling av kulturen og fellesskapet i Fremtind. Samhandlingssonene og møterommene var flittig i bruk, ofte med fysiske virkemidler som tavler, brunpapir og post-it-lapper. I de sosiale sonene var det pausegymnastikk, kaffeprat, feiringer og andre sosiale avbrekk fra arbeidet. I teamenes arbeidssoner var det daglige og ukentlige stående møter, og i auditoriet var det ofte ulike informasjonsmøter, seminarer og kurs. Videre var kaffebaren en populær, uformell møteplass gjennom arbeidsdagen. Kantina ble ikke bare brukt til lunsj, men også til ulike markeringer og aktiviteter. Så kom covid-19. Fremtind tok sitt samfunnsansvar og har hele veien strengt fulgt myndighetenes anbefalinger. Som en konsekvens var tilnærmet samtlige av organisasjonens nærmere 1 000 medarbeidere heltid på hjemmekontor i lange perioder fra tidlig mars 2020. Det ble åpnet for en forsiktig tilbakeføring til kontoret fra 1. juli 2020 for områder med størst forretningsmessig behov. Hovedregelen var fremdeles at flest mulig skulle jobbe hjemmefra. Med utgangspunkt i en casestudie i Fremtind ønsker vi å svare på følgende problemstilling: Hvordan har samhandling og samhandlingsmønstre endret seg som følge langvarig pålagt hjemmekontor?
Teori
Ut fra vår problemstilling har vi valgt Hernes' (2016) modell for organisering, meningsskaping og meningsledelse som overordnet teoretisk rammeverk for studien. I tillegg er teorier om samhandling, fjernarbeid, psykologisk trygghet og kommunikasjon samt motivasjon benyttet for å belyse problemstillingene i kontekst av påtvunget hjemmekontor.
Meningsskaping
I en verden i kontinuerlig forandring prøver vi å skape en form for stabilitet gjennom meningsskaping (Weick, 1995, 2. 22). Weick (1995) fremhever våre handlinger som avgjørende for hvordan vi organiserer oss, og hvordan vi skaper mening i denne organiseringen. Hernes et al. (2015) bygger videre på Weicks (1995) handlingsdrevne meningsskapingsprosess, men med et betydningsfullt tillegg i narrativ som viktig driver for kollektiv handling (Hernes et al., 2015). Å være kollektivt meningsskapende dreier seg om å samarbeide med andre om noe som gir mening for de involverte (Hernes, 2016). Med andre ord finner meningsskaping sted gjennom samhandling, hvor handlinger utføres på bakgrunn av hva prosessen dreier seg om, altså en helhetsforståelse (narrativ). Meningsskapingsprosessen viser hvordan fortolkning og handlinger knyttes sammen i sosiale prosesser, og hvordan meningen utvikles, konsolideres eller endres.
Meningsskapingsprosessen og sammenheng mellom de ulike elementene er illustrert i figur 1.
Samhandling
Teorier om samhandling handler om hvordan relasjoner mellom mennesker oppstår, hva som er nødvendig for at dette skal skje, og hvilke konsekvenser dette kan ha (Torgersen, 2018). Torgersen og Steiro (2009) skiller samhandling fra samarbeid, hvor forskjellen hovedsakelig ligger på et dypere nivå, med selve handlingene, relasjonelle aspekter og det komplementære i fokus. Samhandling er definert slik:
Samhandling er en åpen og likeverdig kommunikasjons- og utviklingsprosess mellom aktører som kompetansemessig utfyller hverandre og utveksler kompetanse, direkte ansikt til ansikt eller mediert via teknologi eller med håndkraft, som arbeider mot felles mål, og hvor forholdet mellom aktørene til enhver tid hviler på tillit, involvering, rasjonalitet og bransjekunnskap. (Torgersen & Steiro, 2009, s. 130) Samhandling har et høyere relasjonelt ambisjonsnivå enn samarbeid. Samhandlingsmønstre oppstår når samhandling gjentas i interaksjon mellom aktører. Czarniawska (2004) definerer samhandlingsmønstre som handlinger satt i system, såkalte action nets. Ifølge Hernes er det to hovedgrupper av mønstre for samhandling med ganske forskjellig dynamikk (Hernes, 2016). Den ene baserer seg på at mønsteret fremkommer som gjentagelser av samhandling, hvor gjentagelsene bidrar til en kollektiv forpliktelse til prosessen mellom aktørene. Den andre baserer seg på at forskjellige typer samhandlinger også kan kobles til hverandre gjennom en gjensidig avhengighet og danne mønstre gjennom hvordan handlingene relateres til hverandre. Dette handler også om å ha en dypere forståelse av hva som skal skje i organisasjonen, og gjerne en dypere forståelse ved å gå fra å måtte samarbeide til å ville samarbeide. Det handler videre om å balansere egokrefter med kollektive krefter (Steiro et al., 2022).
Meningsledelse
Ifølge Smircich og Morgan (1982) dreier organisering seg først og fremst om å definere meningen med det som skal gjøres. Selv om meningsskaping er en kollektiv prosess, har ledere et særskilt ansvar for å legge til rette for felles handling (Smircich & Morgan, 1982). Ledere og andre aktører kan ta i bruk ulike midler for å påvirke meningsskapingsprosessen, dette kaller vi innramming. Ifølge Callon (1998) vil ethvert forsøk på innramming medføre uventede, ikke-intenderte effekter, såkalte overløp. Han beskriver to fundamentalt ulike måter å forstå innramming og overløp på. Den ene er at innramming er endelig og leder til full stabilisering, og at overløp dermed er sjelden og vanskelig kan forutsies. Den andre er at innramming er et pågående og aktivt arbeid hvor overløp er en naturlig del av arbeidet med å ramme inn prosesser (Callon, 1998). Måten man forstår innramming på vil påvirke den innrammingen man foretar. Meningsledelse i en dynamisk verden handler derfor om å forstå hvordan pågående forsøk på å påvirke meningsskapingen (innramming) kan føre til uventede effekter (overløp), og hva man kan lære av dette for så å justere innrammingen (ominnramming). På denne måten blir overløp en viktig kilde til endring (Hernes, 2016). Lederskap er lederens evne til å skape
