Magma
23.08.2016
«Vi har et styremedlem som ikke helt forstår sin rolle. Det gjør at nesten alle diskusjoner er vanskelige, og vi kommer ikke videre. » Det sa styrelederen, og var tydelig ubekvem med egen oppdragsformulering.
Han mente derfor det ville være en god løsning å gjennomføre en ekstern og objektiv evaluering av styret ved hjelp av validerte akademiske verktøy, fasilitert som en workshop. Han fortsatte: «Kanskje dette kan legge til rette for en hardt tiltrengt samtale som kan bidra til at styret begynner å fungere slik jeg mener vi burde fungere. »
Resten av samtalen forblir konfidensiell, men poenget var tydelig: Det var flere momenter som gjorde det vanskelig og betent å snakke om det egentlige problemet.
SAMTALENE VI IKKE MESTRER
Aller først understrekes at styreevalueringer ikke nødvendigvis er motivert av problemer som nevnt ovenfor.
Det er nok snarere slik at en evaluering uansett burde være en regelmessig aktivitet i ethvert styre. Men vi står i fare for å bomme på blinken; det er ikke evalueringen som er poenget i denne sammenheng - det er samtalene. De fleste av oss opplever vanskeligheter med å konfrontere og hjelpe nøkkelpersoner på en egnet måte. Enten kvier vi oss for å ha samtalen, eller så mangler vi nødvendige ferdigheter til at samtalen blir konstruktiv og får ønsket resultat.
For eksempel var det den sterke kvinnelige lederen som bråkjekt så oss inn i øynene og sa: «Nei, jeg har ikke problemer med å si fra. Jeg bare sier det som bør sies, og så får det være opp til den andre om han eller hun tåler budskapet. »1 Uheldig! Det er ikke overmot vi snakker om. Utfordringen du og jeg står overfor, er ikke å si ifra eller bare å gi beskjed. På den annen side er utfordringen heller ikke å tie problemet i hjel, eller å vente til det blir lettere, som det jo sjelden ser ut til å bli. Vi snakker heller ikke om den «menneskevante lederen» som alltid påstår at «dette går nok over», eller sier at «over tid faller det meste på plass». Nei, våre målinger gjennom de siste ti år viser snarere tvert imot at jo lenger et avvik eksisterer etter at man har blitt klar over det, desto større blir problemet både i seg selv og ved negative ringvirkninger.
I de tilfellene problemet «går over», viser vår empiri at det stort sett aldri blir løst, men snarere forsvinner ved at en eller flere personer rett og slett gir opp. Det er altså resignasjon som gjør at problemet fordufter. Det ser ikke ut til å være slik at det falt på plass av seg selv. Dette er dermed ikke reell problemløsning, og vi kan vanskelig kalle dette god eller fornuftig ledelse. Ta budskapet først som sist: At noen gir opp, kan være tilfredsstillende for en tålmodig sjel eller for motstykket, en overmodig leder med et politisk gemytt, men det gir ikke bedre resultater. Hvorfor ikke? Ved at problemet gjentar seg gjennom de samme menneskene, men i andre former og på andre steder. Den eneste utveien ser altså ut til å være at man har en samtale - at noen har både mot og evner til å snakke om elefanten i rommet.
MANGLER LEDERE KOMBINASJONEN MOT OG EVNE?
Vår forskning viser at mer enn 90 prosent av oss jobber tett på noen som ikke tar nødvendig eller passende ansvar, og som gjennom dette forsurer miljøet og/eller gjør det vanskelig å nå mål og oppnå resultater. Statistikken inkluderer antageligvis deg og ledere i din organisasjon. Det gjelder også i et styreperspektiv, altså de ledere som rapporterer til det styret du sitter i, og styremedlemmene som sitter der. Hva betyr dette problemet for et styremedlem eller for en leder som forholder seg til et styre?
Styrets ansvar for resultater og verdiskaping ser ut til å bli realisert først og fremst gjennom mennesker, ikke systemer, prosesser og rutiner eller organisering.
Hva gjør dette til en så stor og viktig utfordring? Dersom du observerer og måler en gjennomsnittlig leders arbeidsdag, vil du finne at brorparten av innsatsen er aktiviteter som ikke gir ønsket resultat. Hvordan kan vi påstå noe slikt?
30 års forskning viser at det er vanskelig å spore isolerte sammenhenger mellom organisering og resultater, sammenhengene mellom rutiner og prosesser og resultater eller samm
Gå til medietResten av samtalen forblir konfidensiell, men poenget var tydelig: Det var flere momenter som gjorde det vanskelig og betent å snakke om det egentlige problemet.
SAMTALENE VI IKKE MESTRER
Aller først understrekes at styreevalueringer ikke nødvendigvis er motivert av problemer som nevnt ovenfor.
Det er nok snarere slik at en evaluering uansett burde være en regelmessig aktivitet i ethvert styre. Men vi står i fare for å bomme på blinken; det er ikke evalueringen som er poenget i denne sammenheng - det er samtalene. De fleste av oss opplever vanskeligheter med å konfrontere og hjelpe nøkkelpersoner på en egnet måte. Enten kvier vi oss for å ha samtalen, eller så mangler vi nødvendige ferdigheter til at samtalen blir konstruktiv og får ønsket resultat.
For eksempel var det den sterke kvinnelige lederen som bråkjekt så oss inn i øynene og sa: «Nei, jeg har ikke problemer med å si fra. Jeg bare sier det som bør sies, og så får det være opp til den andre om han eller hun tåler budskapet. »1 Uheldig! Det er ikke overmot vi snakker om. Utfordringen du og jeg står overfor, er ikke å si ifra eller bare å gi beskjed. På den annen side er utfordringen heller ikke å tie problemet i hjel, eller å vente til det blir lettere, som det jo sjelden ser ut til å bli. Vi snakker heller ikke om den «menneskevante lederen» som alltid påstår at «dette går nok over», eller sier at «over tid faller det meste på plass». Nei, våre målinger gjennom de siste ti år viser snarere tvert imot at jo lenger et avvik eksisterer etter at man har blitt klar over det, desto større blir problemet både i seg selv og ved negative ringvirkninger.
I de tilfellene problemet «går over», viser vår empiri at det stort sett aldri blir løst, men snarere forsvinner ved at en eller flere personer rett og slett gir opp. Det er altså resignasjon som gjør at problemet fordufter. Det ser ikke ut til å være slik at det falt på plass av seg selv. Dette er dermed ikke reell problemløsning, og vi kan vanskelig kalle dette god eller fornuftig ledelse. Ta budskapet først som sist: At noen gir opp, kan være tilfredsstillende for en tålmodig sjel eller for motstykket, en overmodig leder med et politisk gemytt, men det gir ikke bedre resultater. Hvorfor ikke? Ved at problemet gjentar seg gjennom de samme menneskene, men i andre former og på andre steder. Den eneste utveien ser altså ut til å være at man har en samtale - at noen har både mot og evner til å snakke om elefanten i rommet.
MANGLER LEDERE KOMBINASJONEN MOT OG EVNE?
Vår forskning viser at mer enn 90 prosent av oss jobber tett på noen som ikke tar nødvendig eller passende ansvar, og som gjennom dette forsurer miljøet og/eller gjør det vanskelig å nå mål og oppnå resultater. Statistikken inkluderer antageligvis deg og ledere i din organisasjon. Det gjelder også i et styreperspektiv, altså de ledere som rapporterer til det styret du sitter i, og styremedlemmene som sitter der. Hva betyr dette problemet for et styremedlem eller for en leder som forholder seg til et styre?
Styrets ansvar for resultater og verdiskaping ser ut til å bli realisert først og fremst gjennom mennesker, ikke systemer, prosesser og rutiner eller organisering.
Hva gjør dette til en så stor og viktig utfordring? Dersom du observerer og måler en gjennomsnittlig leders arbeidsdag, vil du finne at brorparten av innsatsen er aktiviteter som ikke gir ønsket resultat. Hvordan kan vi påstå noe slikt?
30 års forskning viser at det er vanskelig å spore isolerte sammenhenger mellom organisering og resultater, sammenhengene mellom rutiner og prosesser og resultater eller samm
