Vi har et styremedlem som ikke helt forstår sin rolle. Det gjør at nesten alle diskusjoner er vanskelige, og vi kommer ikke videre.
Det sa styrelederen, og var tydelig ubekvem med egen oppdragsformulering. Han mente derfor det ville være en god løsning å gjennomføre en ekstern og objektiv evaluering av styret ved hjelp av validerte akademiske verktøy, fasilitert som en workshop. Han fortsatte: Kanskje dette kan legge til rette for en hardt tiltrengt samtale som kan bidra til at styret begynner å fungere slik jeg mener vi burde fungere.
Resten av samtalen forblir konfidensiell, men poenget var tydelig: Det var flere momenter som gjorde det vanskelig og betent å snakke om det egentlige problemet.
Samtalene vi ikke mestrer
Aller først understrekes at styreevalueringer ikke nødvendigvis er motivert av problemer som nevnt ovenfor. Det er nok snarere slik at en evaluering uansett burde være en regelmessig aktivitet i ethvert styre. Men vi står i fare for å bomme på blinken; det er ikke evalueringen som er poenget i denne sammenheng - det er samtalene. De fleste av oss opplever vanskeligheter med å konfrontere og hjelpe nøkkelpersoner på en egnet måte. Enten kvier vi oss for å ha samtalen, eller så mangler vi nødvendige ferdigheter til at samtalen blir konstruktiv og får ønsket resultat.
For eksempel var det den sterke kvinnelige lederen som bråkjekt så oss inn i øynene og sa: Nei, jeg har ikke problemer med å si fra. Jeg bare sier det som bør sies, og så får det være opp til den andre om han eller hun tåler budskapet. 3
Uheldig! Det er ikke overmot vi snakker om. Utfordringen du og jeg står overfor, er ikke å si ifra eller bare å gi beskjed. På den annen side er utfordringen heller ikke å tie problemet i hjel, eller å vente til det blir lettere, som det jo sjelden ser ut til å bli. Vi snakker heller ikke om den menneskevante lederen som alltid påstår at dette går nok over, eller sier at over tid faller det meste på plass. Nei, våre målinger gjennom de siste ti år viser snarere tvert imot at jo lenger et avvik eksisterer etter at man har blitt klar over det, desto større blir problemet både i seg selv og ved negative ringvirkninger.
I de tilfellene problemet går over, viser vår empiri at det stort sett aldri blir løst, men snarere forsvinner ved at en eller flere personer rett og slett gir opp. Det er altså resignasjon som gjør at problemet fordufter. Det ser ikke ut til å være slik at det falt på plass av seg selv. Dette er dermed ikke reell problemløsning, og vi kan vanskelig kalle dette god eller fornuftig ledelse. Ta budskapet først som sist: At noen gir opp, kan være tilfredsstillende for en tålmodig sjel eller for motstykket, en overmodig leder med et politisk gemytt, men det gir ikke bedre resultater. Hvorfor ikke? Ved at problemet gjentar seg gjennom de samme menneskene, men i andre former og på andre steder. Den eneste utveien ser altså ut til å være at man har en samtale - at noen har både mot og evner til å snakke om elefanten i rommet. 4
Mangler ledere kombinasjonen mot og evne?
Vår forskning viser at mer enn 90prosent av oss jobber tett på noen som ikke tar nødvendig eller passende ansvar, og som gjennom dette forsurer miljøet og/eller gjør det vanskelig å nå mål og oppnå resultater. Statistikken inkluderer antageligvis deg og ledere i din organisasjon. Det gjelder også i et styreperspektiv, altså de ledere som rapporterer til det styret du sitter i, og styremedlemmene som sitter der. Hva betyr dette problemet for et styremedlem eller for en leder som forholder seg til et styre?
Styrets ansvar for resultater og verdiskaping ser ut til å bli realisert først og fremst gjennom mennesker, ikke systemer, prosesser og rutiner eller organisering.
Hva gjør dette til en så stor og viktig utfordring? Dersom du observerer og måler en gjennomsnittlig leders arbeidsdag, vil du finne at brorparten av innsatsen er aktiviteter som ikke gir ønsket resultat. Hvordan kan vi påstå noe slikt?
30års forskning viser at det er vanskelig å spore isolerte sammenhenger mellom organisering og resultater, sammenhengene mellom rutiner og prosesser og resultater eller sammenhengen mellom systemer og resultater. Samlebetegnelsen på disse aktivitetene kaller vi stroke of a pen. Dette er altså de tingene en leder gjør som lett kan besluttes med en penn i et dokument, og som ikke krever at mennesker endrer seg. Tenk på hvor mye tid en leder kan bruke på arbeid tilknyttet disse. Og hvorfor er tendensen slik? Vi tror kanskje det er mye lettere og derfor mer fristende å endre et organisasjonskart, beskrive nye rutiner og ønskede prosesser eller å innføre et nytt system, enn det er å snakke med en eller flere umulige personer om noe følsomt og personlig.
La oss ta dette et hakk videre. Hvis ikke - generelt sett - organisering, rutiner og prosesser og systemer gir de resultater vi egentlig ønsker oss, hva gir så ønsket effekt, spør du kanskje? Blant de variablene vi har testet for signifikans, ser det foreløpig ut til at kun én av dem gir de positive utslag på bedre resultater - isolert sett - som ønsket. Hvilken variabel er det? Vi kaller den Avgjørende samtaler. 5
Avgjørende samtaler er trendsettende samtaler som gir varig endring. Hva betyr dette? La oss først definere hva vi mener med en avgjørende samtale. En avgjørende samtale har tre observerbare kjennetegn: Den finner sted når man er a)uenig b)om noe viktig og de involverte c)blir emosjonelt engasjert.* Det vil si at utfallet av slike samtaler fører til uskrevne regler som påvirker alt annet. Og aller mest påvirker slike samtaler regler, mønstre og trender, det vil si kulturen, som hindrer resultatene man har som mål å oppnå.
Hvem har vel ikke hørt uttrykket som tilskrives Peter Drucker: Kultur spiser strategi til frokost. Kultur kan derfor se ut til å være ingenting mindre enn summen av mange avgjørende samtaler, og at dersom man gjennomfører avgjørende samtaler på en bedre måte, vil utfallet av dem bli bedre mønstre/beslutninger og dermed bedre resultater.
Behovet for en ydmyk og spørrende stil
Før vi betrakter de praktiske konsekvensene disse funnene kan ha for styrets resultatansvar, kunne det være passende å sammenligne lærdommen med den uhildede objektivitet som ligger i denne undersøkelsen. Hvorfor er det viktig å beholde en spørrende holdning, være ekstra forsiktig med å blande inn subjektive betraktninger eller å trekke for raske konklusjoner? Her følger en hendelse som muligens illustrerer poenget:
Jeg sto dypt i badevannet sammen med våre to tvillingjenter. Den ene veivet med armene og henvendte seg desperat til oss: Er det klegg på meg? Jeg ønsket å komme henne raskt til unnsetning og svarte bastant: Nei, det er ingen klegg på deg. Tvillingsøsteren gav mer balansert respons i det hun sa: Snu deg rundt, så vi kan se! Så, etter å ha gjort en 360-graders vurdering sa hun disse kloke ordene: Jeg ser i alle fall ingen klegg, og var fremdeles spørrende i stemmen og søkende i blikket.
Min altfor raske konklusjon basert på erfaring og autoritet kan være et eksempel på holdningen vi noen ganger møter i styrerommet, samt i mange andre profesjonelle (og akademiske) sammenhenger. Som alltid lærende styremedlem kan man med fordel innta en mer ydmyk og søkende holdning, som også vi forskere etterstreber. I stedet for å være skråsikre, eller for så vidt altfor kritiske i søken etter feil og mangler, noe vi ser er en mulig trend i dagens styrer, burde vi kanskje heller stille velmente spørsmål for å få og dele mer informasjon. Når vi så har fått ytterligere innsikt, kan mye tyde på at det fremdeles er lurt å unngå for raske konklusjoner. En personlig betraktning som ser ut til å understreke dette, kan være denne: Mitt estimat er at jeg i ni av ti tilfeller, hvor jeg utsetter å felle dom, gradvis oppdager at førsteinntrykket var feil på grunn av vesentlig manglende informasjon.
I et av sine mange historiefortellende foredrag hører vi Malcolm Gladwell forfekte noe av det samme prinsippet, her i et noe omskrevet sitat: 6 Det er når ekspertene er skråsikre at de dyreste og mest skadelige feilene finner sted.
Øynene til å se egen adferd
Dersom vi supplerer tidligere nevnte empiri med undersøkelser vi gjorde i 2011, aner vi ytterligere fare for den høye prisen selvgode, allvitende styremedlemmer kan ha: 97prosent av ledere (inkludert ledere representert i styret) har vaner og mønstre i sin atferd som hemmer egen karriere. 7
Noen eksempler på slike - helt vesentlige - vaner og mønstre kan være:
ikke til å stole på
lett for å utsette
meler egen kake
ansvarsfraskrivelse
motstand mot endring
negativ respons
Dersom du ser noen av disse mønstrene i deg selv eller andre, finnes det gode råd i kildematerialet, men dette er ikke hovedtemaet her. Spørsmålene vi stiller i denne sammenheng, er:
Er du i stand til å se i deg selv det som bør endres, og
har du evne og mot til å snakke om elefanten i rommet når det gjelder daglig leder og medlemmer av styret? Vi vil vurdere hvert av disse i to deler.
Del 1: Endre egen adferd
Når det gjelder egen adferd, står vi fritt til å faktisk endre den. Til syvende og sist er det opp til oss selv å gjøre ting annerledes dersom vi blir oppmerksomme på at vi er vår egen verste fiende.
Undersøkelsene våre hinter om at vi med 97prosent sannsynlighet er blant dem som har en stil, uheldig adferd eller væremåte som andre mener vi burde endre før vi kan forfremmes i nåværende stilling. Det positive med dette funnet innebærer antageligvis at vi kan få vite om dette ved å snakke med våre nærmeste om det - altså ved konkret å spørre om tilbakemeldinger og innspill. Det negative er at andre ikke uten videre forteller deg om dette med mindre de føler seg trygge. Det er en grunn til at du ikke er klar over dine største begrensninger. Det kan for eksempel være at du enten har fått forsiktige hint om det, men ikke vil høre, eller fordi andre rett og slett ikke våger å fortelle deg hvordan du oppfattes.
Hvordan gjøre andre trygge?
Hemmeligheten til bedre selvinnsikt kan se ut til å gå via dine nærmeste. Dersom det er slik at de holder igjen i frykt for hvordan du vil reagere, kan det være lurt å vurdere det vi kaller for din stil når stresset. Når stresset viser det seg at vi beveger oss mot enten å tie eller krige. Hva vil det si å krige? Kriging, eller på engelsk violence, er observerbar adferd som påtvinger dine synpunkter ved å redusere eller kneble andres oppfatninger, for eksempel:
avbryte andre
heve stemmen
argumentere med absolutter (alle vet at, enhver idiot, forskning viser)
fornærmende og støtende språk
stirre den andre i senk
Dette er adferd som avslører en stil som kan gjøre andre utrygge og føle at det ikke er greit å fortelle deg det de egentlig mener. Ofte kan det være vanskelig å se slik adferd hos seg selv. Da kan det være hensiktsmessig å observere hvordan andre reagerer på det du sier.
Motparten vil typisk møte krige med tie. Dette er når noen holder igjen informasjon og kan arte seg som observerbar adferd, som når noen preges av:
sarkasme og ironi
armer i kryss, tilbakelent
danne koalisjoner og allianser
hviske og baktale
forholde seg taus
Ikke alle møter krigende oppførsel med å tie. Det kan også hende at du oppdager egen krigføring ved at motparten også kriger, og at diskusjonen eskalerer. I begge tilfeller har du uansett en anledning til å avsløre egen adferd, en adferd som gjør det utrygt, og som i sin tur bryter ned dialog og fører til at oppriktige oppfatninger, fakta, følelser og synspunkter undertrykkes og forblir skjult. Mulighetene til selvinnsikt og endring blir mindre.
Så hva kan man gjøre med dette? Til syvende og sist virker det som om trygghet ikke kan etterlignes eller simuleres. Trygghet er en subjektiv oppfatning om a) har du respekt for meg, og b) bryr du deg om meg som person. Det finnes nok av litteratur som forklarer hvordan dette best gjøres. 8 Et spesielt givende studium på dette området kan være det som har fått navnet fundamental attribusjonsfeil, som i korthet sier at vi dømmer andre basert på personlige faktorer og oss selv i lys av situasjon og omstendigheter. 9 Dette har en rekke uheldige ringvirkninger på hvordan et samarbeid fungerer.
Dersom du helt spesifikt ønsker å krige mindre, ved for eksempel ikke å heve stemmen i avgjørende samtaler, viser vår forskning videre at viljestyrke har lite med problemet å gjøre. De fleste av oss tilskriver viljestyrken altfor stor ære. Våre funn ser ut til å styrke troen på at det er summen av alle påvirkningskilder som er endelig årsak til endring, ikke bare et ønske om endring. 10
Del 2: Hjelpe andres adferd
Når det gjelder andres adferd, kan vi i ytterste konsekvens kun bidra til å synliggjøre og tilby hjelp. Selvsagt kan vi ikke endre andre. Endring blir opp til den andre part, selv om mye kan gjøres for å bistå til at det faktisk skjer.
Dersom vi så skal dele et tøft budskap med en annen person i en avgjørende samtale, det vil si, for å hjelpe en person til å foreta en viktig endring, hvordan gjør vi det?
Et nyttig mønster å gjøre bruk av kan være å følge rekkefølgen i BELYS. BELYS er en forkortelse for tre trinn og to stilkarakterer:
Beskriv fakta
Etabler historien
Lær om den andres veier
Dette er hva man gjør og i riktig rekkefølge. Hvordan man gjør disse tre, ligger i de siste to:
4. Ytre deg forsiktig
5. Stimuler til testing
Hensikten med BELYS er å gi den andre tryggheten og motivasjonen til åpent og fritt å dele sine synspunkter og betraktninger.
Å beskrive fakta vil si at man legger frem sine objektive observasjoner, gjerne stemplet med Jeg ser at eller Når du, etterfulgt av faktiske hendelser du har sett og vært vitne til. Grunnen til at dette ofte virker godt i starten av en samtale, ser ut til å være at den andre ikke føler seg angrepet.
Når du har beskrevet fakta, gjør du et skifte til å fortelle det som subjektivt rører seg i ditt hode om hvordan disse faktiske opplysningene er et problem for deg. Du kunne for eksempel etablere din historie ved å stemple den med Da begynner jeg å tro eller For meg virker det som om. Det som følger, er din utilslørte oppfatning om hva den andre gjør galt eller det som skaper problemer. Legg merke til at dersom du stempler uttalelsen som en historie, viser våre undersøkelser at den andre er mer åpen for det du har å si enn når du presenterer det som fakta.
Dersom du holder dette forholdsvis kort, det vil si under 30sekunder til sammen, og avslutter med å lær om den andres veier i form av et spørsmål, øker sannsynligheten for et positivt utfall av den avgjørende samtalen med mer enn 60prosent. Hvorfor avslutter man åpningen av samtalen med et spørsmål, og hvordan gjør man dette? Misjonen skulle være å prate minst mulig, kun å styre samtalen inn på rett spor. Hvordan? Et åpent spørsmål som for eksempel Hvordan ser du dette?, uten noen form for styring eller manipulasjon.
Til slutt, hvordan gjør man dette best? Bruk ordene forsiktig og med omhu, og la den andre vite at du gjerne vil utfordres på dine synspunkter. Det styrker ofte dialogen å si noe slikt som: Det kan hende jeg tar feil
Og hvis mulig, ha gjerne de vanskeligste samtalene en-til-en.
Hva betyr alt dette?
Konsekvensen av dette for et styremedlem kan tenkes å være denne: Styret må selvsagt oppfylle alle sine tradisjonelle roller og oppgaver, men med mindre man sørger for at øverste administrative leder selv har, og også hjelper alle sine ansatte til å ha, avgjørende samtaler, vil til syvende og sist ønskede resultater mest sannsynlig utebli. Dette er ikke bare en hypotese. Det er inntil videre den teorien som har bestått våre tøffeste tester gjennom 30år.
Hva betyr dette for deg som styremedlem? Som styremedlem skulle man selvsagt lære seg faget et styreverv krever, men som en viktig tilleggsdimensjon til de vanlige utfordringer det finnes godt etablert kutyme for, skulle man kanskje fremfor alt strekke hverandre til å ta de samtalene man burde ha, på en best mulig måte. Da oppfyller vi på en bedre måte styrets krav til resultater og verdiskaping basert på den empiri som foreligger. Da kan vi tro og mene at vi utøver kvalitetsarbeid i det vervet vi er blitt betrodd for å skape bedre resultater.
* a) Uenig måles ved motstridende synspunkter, b) viktig måles i subjektiv oppfatning om grad av relevans, og c) emosjonelt måles i reaksjonsmønster tie eller krige, eventuelt i kombinasjon med måling av adrenalinnivå i blodet.
3: Kvinneguiden 17. feb. 2016 - http://www.klikk.no/kvinneguiden/jobb/kvinnediskriminering-i-arbeidslive...
4: Grenny, J. D. Maxfield og R. McMillan (2006), Corporate Untouchables, VitalSmarts, september.
5: Patterson, K. J. Grenny, R. McMillan og A. Switzler (2014), Avgjørende samtaler. Oslo: Cappelen Damm.
6: YouTube: Overconfidence & Economic Crisis - Notes From All Over (Malcolm Gladwell):https://www.youtube.com/watch?v=BN4yTXGhU0Q
7: Grenny, J. D. Maxfield og R. McMillan (2011), Overcoming Career-Limiting Habits, VitalSmarts, mai.
8: Patterson, K. J. Grenny, R. McMillan og A. Switzler (2014), Avgjørende samtaler. Oslo: Cappelen Damm.
9: Fundamental attribusjonsfeil - https://no.wikipedia.org/wiki/Fundamental_attribusjonsfeil
10: YouTube: Change Anything | Google talks (Joseph Grenny)https://www.youtube.com/watch?v=daOf4QMN6vA
Fundamental attribusjonsfeil https://no.wikipedia.org/wiki/Fundamental_attribusjonsfeil
Grenny, J. 2016. Allmost All Managers Have at Least One Career-Limiting Habit, HBR, juli.
Grenny, J. D. Maxfield og R. McMillan. 2006. Corporate Untouchables, VitalSmarts, september.
Grenny, J. D. Maxfield og R. McMillan. 2011. Overcoming Career-Limiting Habits, VitalSmarts, mai.
Kvinneguiden 17. feb. 2016 - http://www.klikk.no/kvinneguiden/jobb/kvinnediskriminering-i-arbeidslive...
Patterson, K. J. Grenny, R. McMillan og A. Switzler. 2014. Avgjørende samtaler. Oslo: Cappelen Damm.
YouTube: BELYS (Vidar Top)https://www.youtube.com/watch?v=sCE4ajT4dAs
YouTube: Change Anything | Google talks (Joseph Grenny) https://www.youtube.com/watch?v=daOf4QMN6vA
YouTube: Overconfidence & Economic Crisis - Notes From All Over (Malcolm Gladwell) https://www.youtube.com/watch?v=BN4yTXGhU0Q
Forfatter: Vidar Top
