Magma
12.03.2019
SAMMENDRAG I økende grad velger norske organisasjoner å ansette en digitaldirektør med ansvar for digital transformasjon. I denne artikkelen ser vi på hvordan digitaldirektører tar rollen som endringsagent. Begrepet digital transformasjon brukes for å beskrive omfanget av omstillingsbehovet som kreves for å lykkes med å ta ut potensialet i digitale teknologier.
... Digital transformasjon kan slik forstås som strategisk endring som omfatter multiple endringer som treffer organisasjonen langs mange dimensjoner, og som preges av høy endringstakt. På bakgrunn av dybdeintervjuer med 20 digitaldirektører finner vi at digitaldirektøren tar rollen som endringsagent gjennom tre overordnede agendaer: (1) sikre helhetlig styring av den digitale transformasjonen, (2) lede endring på tvers av virksomheten, og (3) bygge en digital organisasjon. Formålet er å sikre kontroll over digitale initiativer og ressurser, fremme felles forståelse og samarbeid samt bygge nye og nødvendige digitale kapabiliteter i organisasjonen. Implikasjonene av våre funn er at organisasjoner må legge til rette for at digitaldirektører gis en tydelig rolle og et klart mandat samt innehar nødvendig kompetanse innenfor styring og ledelse til å håndtere alle disse tre agendaene. DIGITAL TRANSFORMASJON - EN DYPTGRIPENDE OG KOMPLEKS ENDRINGSREISE
Digital transformasjon kan forstås som en strategisk endring som har dyptgripende og omfattende konsekvenser for både arbeidsprosesser, organisasjonsstrukturer, styringssystemer, ledelse og kulturen i organisasjonen (Fitzgerald mfl., 2014; Kane mfl., 2016). Transformasjonen kan spenne fra inkrementelle endringer og justeringer av dagens prosesser til radikale endringer som utforsker og utfordrer nåværende organisasjon. Endringene kan for eksempel omfatte parallelle strategiske initiativer som nye salgskanaler, automatisering av arbeidsprosesser og nye forretningsmodeller hvis konsekvens kan være endrede organisasjonsstrukturer, nedskalering av eksisterende kompetanse og nyrekruttering av ny digital kompetanse. I tillegg preges transformasjonen ofte av høy endringstakt med raske skifter av det teknologiske mulighetsrommet og hvor de teknologiske valgene er mange og utydelige.
Fra endringsledelseslitteraturen kjenner vi til at iverksetting av strategisk endring kan gi ulike reaksjoner som kan fremme eller hemme iverksetting (se f.eks. Haueng & Stensaker, 2016). På organisasjonsnivå vil reaksjonene ofte påvirkes av forhold som hvordan organisasjonen ser på seg selv, sin historie og sitt oppdrag (organisasjonsidentitet), samt tidligere beslutninger, regler eller organisasjonskultur som påvirker holdningene til endring i organisasjonen. Videre vil mulighetsrommet som ligger i økt informasjonsflyt og transparens, som følge av digitalisering kunne treffe eksisterende spenninger mellom ulike organisatoriske enheter eller nivå som følge av eksempelvis endret beslutningsmakt og ulike subkulturer. Oppsummert omfatter en digital transformasjon ofte mange parallelle og dyptgripende endringer som treffer organisasjonen langs mange dimensjoner, og som medfører spenninger mellom enheter, kulturer, det nye og det eksisterende.
For å sikre iverksetting av den digitale transformasjon har mange organisasjoner valgt å ansette digitaldirektører (chief digital officer eller CDO på engelsk). Dette er en relativt ny rolle i organisasjoner som har dukket opp i løpet av det siste tiåret. En internasjonal rapport foretatt av PwC i 2016 viste at en femtedel av verdens 2 500 største selskaper hadde tilsatt en digitaldirektør, og at andelen var økende (PwC, 2016). Stillingsutlysninger og omtaler i media viser at forekomsten av digitaldirektører er sterkt økende også i Norge.
Rollen som digitaldirektør enten supplerer eller erstatter rollen til de tradisjonelle IT-sjefene. I motsetning til en IT-sjef med ansvar for IT-funksjonen og IT-strategien vil en digitaldirektør typisk fylle en mer strategisk rolle med kompetansekrav til både forretning, organisasjon og IT. Fra forskning vet vi at digitaldirektører kan ta ulike roller (Haffke mfl., 2016; Singh & Hess, 2017; Tumbas mfl., 2017). Eksempelvis er noen digitaldirektører først og fremst opptatt av å tilegne seg kunnskap om ny teknologi og å forstå kunder og konkurransesituasjonen som grunnlag for å utvikle digitale transformasjonsstrategier. Videre spiller mange en rolle som digitale evangelister som er opptatt av å informere, lære opp og motivere ledere og ansatte. Andre ser sitt hovedansvar som å koordinere ulike digitaliseringsprosjekter og jobbe på tvers av organisatoriske enheter.
Rollen som digitaldirektør beskrives således langs flere akser. Det vi har mindre kunnskap om, er hvordan digitaldirektørene håndterer utfordringene og spenningene ved den digitale transformasjonen og griper rollen som endringsagent. Tradisjonelt sett var endringsagent en benevnelse som ble benyttet om toppleder og/eller eksterne konsulenter (Caldwell, 2003; Huy mfl., 2014). I dag brukes derimot begrepet om ansatte og ledere på mange ulike nivå i organisasjonen med ansvar for enten enkeltstående endringsinitiativer eller større endringsprogrammer. Endringsagenter må håndtere ulike dimensjoner ved endringer, så som endringenes innhold (hva endringene består i, og hvorfor disse gjøres), og hvordan endringsprosessen skal styres (styring og strukturering av ressurser, tid og penger) og ledes (hvordan lede menneskene som er involvert, og håndtere politikk, følelser og ulike argumenter) (Buchanan & Boddy, 1992). Denne artikkelen belyser følgende forskningsspørsmål:
Hvordan tar digitaldirektører rollen som endringsagent i en digital transformasjon?
FORSKNINGSMETODE
Forskningsspørsmålet besvares gjennom en kvalitativ studie med dybdeintervjuer av 20 digitaldirektører. Disse representerer et bredt spekter med hensyn til sektor (privat/offentlig), bransje, størrelse og geografi. Femten av informantene jobber i private virksomheter, fem i offentlig sektor (jf. tabell 1). Størrelsen på orga-nisasjonene som er representert, varierer fra cirka 150 ansatte til over 10 000.
Ikke alle informantene hadde den formelle tittelen digitaldirektør, men stillingsbetegnelser og beskrivelser som samsvarer med denne. Vi har derfor valgt å bruke digitaldirektør som en generell betegnelse.
Intervjuene ble hovedsakelig gjennomført våren 2017. I intervjuene snakket vi med digitaldirektørene om gjennomførte, pågående og planlagte digitaliseringsprosjekter, om utfordringer knyttet til disse, og om hvordan digitaldirektørene så på sin egen rolle i den digitale transformasjonen. I etterkant ble intervjuene transkribert, kodet og analysert.
DIGITALDIREKTØREN SOM ENDRINGSAGENT
Digitaldirektørene anser digital transformasjon som en absolutt nødvendighet for å møte kundenes og brukernes forventninger og sikre at virksomheten er økonomisk og samfunnsmessig bærekraftig.
Teknologi, det er på en måte litt sånn eksistensielt i vår tid, ikke sant, enten så forholder du deg til det og prøver å påvirke og styre hvordan teknologien skal innvirke på virksomheten din, eller så lar du være.
Vi finner at innholdet i den digitale transformasjonen varierer mye mellom de ulike organisasjonene både med tanke på omfang og valgte teknologiske løsninger. Samtidig er et fellestrekk at den digitale transformasjonen omfatt
Gå til medietDigital transformasjon kan forstås som en strategisk endring som har dyptgripende og omfattende konsekvenser for både arbeidsprosesser, organisasjonsstrukturer, styringssystemer, ledelse og kulturen i organisasjonen (Fitzgerald mfl., 2014; Kane mfl., 2016). Transformasjonen kan spenne fra inkrementelle endringer og justeringer av dagens prosesser til radikale endringer som utforsker og utfordrer nåværende organisasjon. Endringene kan for eksempel omfatte parallelle strategiske initiativer som nye salgskanaler, automatisering av arbeidsprosesser og nye forretningsmodeller hvis konsekvens kan være endrede organisasjonsstrukturer, nedskalering av eksisterende kompetanse og nyrekruttering av ny digital kompetanse. I tillegg preges transformasjonen ofte av høy endringstakt med raske skifter av det teknologiske mulighetsrommet og hvor de teknologiske valgene er mange og utydelige.
Fra endringsledelseslitteraturen kjenner vi til at iverksetting av strategisk endring kan gi ulike reaksjoner som kan fremme eller hemme iverksetting (se f.eks. Haueng & Stensaker, 2016). På organisasjonsnivå vil reaksjonene ofte påvirkes av forhold som hvordan organisasjonen ser på seg selv, sin historie og sitt oppdrag (organisasjonsidentitet), samt tidligere beslutninger, regler eller organisasjonskultur som påvirker holdningene til endring i organisasjonen. Videre vil mulighetsrommet som ligger i økt informasjonsflyt og transparens, som følge av digitalisering kunne treffe eksisterende spenninger mellom ulike organisatoriske enheter eller nivå som følge av eksempelvis endret beslutningsmakt og ulike subkulturer. Oppsummert omfatter en digital transformasjon ofte mange parallelle og dyptgripende endringer som treffer organisasjonen langs mange dimensjoner, og som medfører spenninger mellom enheter, kulturer, det nye og det eksisterende.
For å sikre iverksetting av den digitale transformasjon har mange organisasjoner valgt å ansette digitaldirektører (chief digital officer eller CDO på engelsk). Dette er en relativt ny rolle i organisasjoner som har dukket opp i løpet av det siste tiåret. En internasjonal rapport foretatt av PwC i 2016 viste at en femtedel av verdens 2 500 største selskaper hadde tilsatt en digitaldirektør, og at andelen var økende (PwC, 2016). Stillingsutlysninger og omtaler i media viser at forekomsten av digitaldirektører er sterkt økende også i Norge.
Rollen som digitaldirektør enten supplerer eller erstatter rollen til de tradisjonelle IT-sjefene. I motsetning til en IT-sjef med ansvar for IT-funksjonen og IT-strategien vil en digitaldirektør typisk fylle en mer strategisk rolle med kompetansekrav til både forretning, organisasjon og IT. Fra forskning vet vi at digitaldirektører kan ta ulike roller (Haffke mfl., 2016; Singh & Hess, 2017; Tumbas mfl., 2017). Eksempelvis er noen digitaldirektører først og fremst opptatt av å tilegne seg kunnskap om ny teknologi og å forstå kunder og konkurransesituasjonen som grunnlag for å utvikle digitale transformasjonsstrategier. Videre spiller mange en rolle som digitale evangelister som er opptatt av å informere, lære opp og motivere ledere og ansatte. Andre ser sitt hovedansvar som å koordinere ulike digitaliseringsprosjekter og jobbe på tvers av organisatoriske enheter.
Rollen som digitaldirektør beskrives således langs flere akser. Det vi har mindre kunnskap om, er hvordan digitaldirektørene håndterer utfordringene og spenningene ved den digitale transformasjonen og griper rollen som endringsagent. Tradisjonelt sett var endringsagent en benevnelse som ble benyttet om toppleder og/eller eksterne konsulenter (Caldwell, 2003; Huy mfl., 2014). I dag brukes derimot begrepet om ansatte og ledere på mange ulike nivå i organisasjonen med ansvar for enten enkeltstående endringsinitiativer eller større endringsprogrammer. Endringsagenter må håndtere ulike dimensjoner ved endringer, så som endringenes innhold (hva endringene består i, og hvorfor disse gjøres), og hvordan endringsprosessen skal styres (styring og strukturering av ressurser, tid og penger) og ledes (hvordan lede menneskene som er involvert, og håndtere politikk, følelser og ulike argumenter) (Buchanan & Boddy, 1992). Denne artikkelen belyser følgende forskningsspørsmål:
Hvordan tar digitaldirektører rollen som endringsagent i en digital transformasjon?
FORSKNINGSMETODE
Forskningsspørsmålet besvares gjennom en kvalitativ studie med dybdeintervjuer av 20 digitaldirektører. Disse representerer et bredt spekter med hensyn til sektor (privat/offentlig), bransje, størrelse og geografi. Femten av informantene jobber i private virksomheter, fem i offentlig sektor (jf. tabell 1). Størrelsen på orga-nisasjonene som er representert, varierer fra cirka 150 ansatte til over 10 000.
Ikke alle informantene hadde den formelle tittelen digitaldirektør, men stillingsbetegnelser og beskrivelser som samsvarer med denne. Vi har derfor valgt å bruke digitaldirektør som en generell betegnelse.
Intervjuene ble hovedsakelig gjennomført våren 2017. I intervjuene snakket vi med digitaldirektørene om gjennomførte, pågående og planlagte digitaliseringsprosjekter, om utfordringer knyttet til disse, og om hvordan digitaldirektørene så på sin egen rolle i den digitale transformasjonen. I etterkant ble intervjuene transkribert, kodet og analysert.
DIGITALDIREKTØREN SOM ENDRINGSAGENT
Digitaldirektørene anser digital transformasjon som en absolutt nødvendighet for å møte kundenes og brukernes forventninger og sikre at virksomheten er økonomisk og samfunnsmessig bærekraftig.
Teknologi, det er på en måte litt sånn eksistensielt i vår tid, ikke sant, enten så forholder du deg til det og prøver å påvirke og styre hvordan teknologien skal innvirke på virksomheten din, eller så lar du være.
Vi finner at innholdet i den digitale transformasjonen varierer mye mellom de ulike organisasjonene både med tanke på omfang og valgte teknologiske løsninger. Samtidig er et fellestrekk at den digitale transformasjonen omfatt
