Magma
12.03.2019
«Why is management theory irrelevant?» Det er tittelen på en artikkel av Laurel Koskela (2017).
Han er professor i Construction Project Management ved universitetet i Huddersfield og en foregangsmann for
lean construction (LEAN metodikk for bygg- og anleggsnæringene). I prosjektmiljøene er han mest kjent for å hevde at prosjektledelsesteori er utdatert (Koskela & Howell; 2002). Gjennom årene har Koskela blitt stadig mer kritisk til management-teori (Koskela, ibid.; 2011). Han viser til at handelshøyskolene valgte en nyorientering fra 1960-tallet med vekt på kvantitative metoder og modeller knyttet til normativ beslutningsteori. Følgen er at den teoretiske utviklingen ble for lite praksisnær til å være relevant.
Men den kvantitative arven fra naturvitenskaplig metodeforbilder har slett ikke vært enerådende. Allerede på 1950-tallet ble underliggende forutsetninger om det økonomiske mennesket utfordret. Administrasjonsfagene presenterte i stedet det sosiale mennesket i en kontekst beskrevet med organiske referanser og generell systemteori (von Bertalanffy, 1972). I dette biologi-inspirerte perspektivet tolkes organisasjonsadferd som reaktiv tilpassing. Det er ikke åpenbart egnet for ledelsesteori. Simon (1955; 1957) beskrev i stedet perfekt rasjonalitet som en uoppnåelig ambisjon som etterstrebes av målrettede aktører. I 1978 fikk han Sveriges Banks pris til Nobels minne for arbeidet bak begrepet avgrenset rasjonalitet (eng. bounded rationality). Denne artikkelen bygger på tradisjonen fra Simon1 som grunnlag for praksisbasert prosjektforståelse.
1. Herbert Simons (1916-2001) opprinnelige fagfelt var statsvitenskap, med økonomi og matematikk i fagkretsen. Han har satt spor både i økonomi og AI. En artikkel av Simon fra 1946 regnes som starten på dogmet om organisasjoner som beslutningsinstitusjoner, ledelse som beslutningstaking og kravet til vitenskapeliggjøring av ledelsesfagene (Hammond, 1990). Men Simon argumenterte tidlig mot den algoritmiske vendingen denne tenkningen faktisk fikk, og som Koskela kritiserer.
En nestor i prosjektledelse skrev for noen år siden at faget fremstår som fanget i en «1960'ies time warp» (Morris, 1994, s. 217). Det var da prosjektledelse etablerte seg som en egen fagretning. De første tiårene var sterkt påvirket av behovene til det amerikanske forsvarsdepartementet. Store ressurser gikk med til å utvikle teknikker og metoder for å holde kontroll på gjennomføring av avanserte våpenprosjekter (Lenfle & Loch, 2010, s. 39). Med industriell effektivitet som forbilde ble faglig utvikling overlatt til konsulenter og ingeniører med industribakgrunn (Packendorff, 1995, s. 320). Tilnærmingen var nært knyttet til operasjonsanalyse og avstedkom avansert nettverksplanlegging som PERT og CPM. Prosjektstyringsteknikkene bygget på de faglige idealene som Koskela kritiserer.
Prosjektledelsesmiljøene har begynt å interessere seg for håndtering av en samling prosjekter under betegnelsene program- og porteføljeledelse. Finansfagets porteføljeteori har vært en høyt skattet tilnærming (Finansdepartementet, 2008; Berntsen & Sunde, 2006, s. 12). Dermed velger man nok en gang å trekke veksler på matematisk modellering av idealiserte forutsetninger. Koskelas kritikk kan forstås i lys av at den akademiske kulturen han forholder seg til, foretrekker kvantitative tilnærminger.
Prosjektmiljøet har tradisjonelt vært lite opptatt av empirisk fundert teori fra de adferdsorienterte administrasjonsfagene (Söderlund, 2011, s. 3; Sauer & Reich, 2007, s. 1; Packendorff, 1995, s. 325). Dette var i endring allerede før århundreskiftet, da deler av prosjektmiljøet ville dreie fagfeltet fra prosjektstyring til prosjektledelse. I 2006 konkluderte det britiske forskningsnettverket Rethinking Project Management (RPM-nettverket) med å gå bort fra synet på prosjektledere som tekniske utøvere av normative metoder og erstatte det med et bilde av reflekterende praktikere (Crawford mfl., 2006, s. 731). De ba om nytenkning rundt prosjektbegrepet og anbefalte å søke etter det i nettopp organisasjons- og ledelsesfagene. RPM-nettverkets arbeid har hatt stor innflytelse (Walker & Lloyd-Walker, 2016), men de siste vesentlige bidragene til radikalt nye forståelser av prosjektfenomenet er fortsatt Packendorffs perspektiv på prosjekt som organisasjon fra 1995 og det agile manifestet av 2001
(The agile manifesto).
Mange interne kritikere hevder at prosjektfaget sliter med et svakt teoretisk grunnlag (Ahlemann mfl., 2013, s. 44; Garel, 2013, s. 663; Morris, 2013b; Young & Conboy, 2013; Gauthier & Ika, 2012, s. 5). Det har vedvart lenge (Abrahamson, Conboy, & Wang, 2009, s. 281; Pollack, 2007; Morris mfl., 2006; Williams, 2005; Söderlund, 2004a; 2004b). Koskela var blant dem som tidlig påpekte problemet (Koskela & Howell, 2002), men langt fra den første (Shenar & Dvir, 1996; Packendorff, 1995). Denne artikkelen presenterer strategisk ledelsesteori om prosjektbasert virksomhet og en tolking av prosjektfenomenet som verdiskapingsmetode. Det er ett eksempel på hvordan empirisk fundert organisasjons- og ledelsesteori gir aktuelle tilsvar på RPM-nettverkets ti år gamle utfordring om nytenkning rundt prosjektbegrepet.
HVA HAR LEAN INNOVASJON OG 3D-PRINTING TIL FELLES MED PROSJEKTER?
Prosjekt har gjerne vært definert som en unik og kompleks, men vel definert oppgave som kan gjennomføres etter en forhåndslagt plan innenfor et begrenset tidsrom og vil bli underlagt etterevaluering (Packendorff, 1995, s. 320). Prosjekter har et element av noe ukjent og innovativt. Det underbygger at oppgaven er unik. Oppgaven skal også være gitt og kunne planlegges. Men en ukjent oppgave er knapt noe vi kan planlegge. At oppgaven er gitt, blir ofte presisert som at den er veldefinert. Men det nye og ukjente kan ikke samtidig være veldefinert. For å kunne definere noe må det være kjent. Dermed kan det også være noe man kan planlegge. Prosjektdefinisjonen burde vært spesifisert som to elementer: noe unikt, nytt og ukjent og noe gitt og veldefinert som kan planlegges.
Hvis elementet av ukjenthet, nyhet og innovasjon er dominerende, er det lite praktisk å etablere en predefinert gjennomføringsplan. Entreprenørskap er et eksempel på å gå inn det nye og ukjente med begrenset mulighet til å forhåndsprogrammere gjennomføringen. Lean innovasjon (Ries, 2011) anbefaler i stedet å feile: feile, og feile fort! I stedet for å styre på autopilot etter en forhåndslagt plan (Morris, 2013a, s. 259, 282) bygger
Lean innovation på å etablere hypoteser for testing og å utvikle nye hypoteser etter som de gamle faller.
3D-printing, derimot, kan ikke baseres på hypotesetesting. Printeren må ha detaljerte instruksjoner for å levere ønsket resultat. Den må følge en forhåndsdefinert algoritme. Det innebærer at oppgaven må være både veldefinert og mulig å detaljplanlegge. Da kan den
FIGUR 1 Et prosjekt er en unik (ny, ukjent, innovativ) oppgave som kan planlegges. Men det nye og ukjente kan ikke planlegges. Prosjekter består både av noe som er nytt og ukjent, og noe som er kjent og kan planlegges.
ikke samtidig være ny og ukjent. Det betyr ikke at vi må ha laget noe identisk tidligere, men at løsningen er utviklet til noe som er kjent i detalj og derfor kan produseres etter en forhåndsdefinert plan.
I praktisk næringsvirksomhet kan et initiativ for industrialisering av byggebransjen illustrere poenget:
Industriell tankegang betyr først og fremst å bygge og levere eksakt det man har lovet kunden å levere! Og skal man kunne bygge eksakt det man har lovet å levere, så må alle detaljer være avklart og avtalt på forhånd før man starter å bygge! Spesifikasjonen som er avtalt, kan ikke være «eller tilsvarende». ... industrialisering betyr å «spekke» alt på forhånd før man starter å bygge.
(Karlsen, 2016)
Deler av prosjektledelsesmiljøene forsøker å løse prosjektutfordringene ved å eliminere det nye og ukjente gjennom å detaljere ut løsningen på forhånd. Det er en logisk tilnærming når man tar utgangspunkt i supply chain management (ledelse av forsyningskjeder) eller lean production. Men det generelle prosjektproblemet handler om situasjoner hvor man ikke kan eller vil gjøre spørsmålet om til en forhåndsdefinert algoritme. Er da prosjekter dømt til å feile? Og drives de bedre av å feile fort, som lean innovasjon anbefaler?
HVA ER ET PROSJEKT?
For å kunne si noe om prosjekter må vi ha en idé om hva de er. Veletablerte perspektiver på prosjekter er at de dreier seg om en oppgave, en organisasjon og en prosess. Jeg reflekterer først over de tre betraktningsmåtene basert på innsikter fra en administrasjonsfaglig tradisjon. Deretter foreslår jeg prosjekter som verdiskapingsmetode med utgangspunkt i strategisk ledelsesteori, som et tilsvar til RPM-nettverkets ønske om nytenkning rundt prosjektbegrepet.
EN OPPGAVE?
Prosjekter har tradisjonelt vært forstått som en helhet med avklarte grensesnitt mot omgivelsene: Å bygge et hus er et prosjekt. Flere hus for å løse én funksjon kan også utgjøre ett prosjekt, som et fabrikkanlegg hvor produksjonen avhenger av at virksomheten i de ulike husene utgjør en helhet. Det innebærer at oppgaven har systemkarakter.
Flere hus som for eksempel i et eneboligfelt, derimot, kan utvikles tomt for tomt med hvert hus som enkeltstående prosjekter. Forskjellen mellom fabrikken og eneboligfeltet ligger i avhengigheten mellom enhetene. I en fabrikk må enhetene avstemmes mot hverandre. De er gjensidig avhengige. Både husene og infrastrukturen mellom dem må utformes som ulike deler av den samme helheten. I boligfeltet, derimot, vil tomtene ofte være avhengige av en felles infrastruktur, men ikke av hverandre. De har en felles ressursavhengighet, men ingen gjensidige avhengigheter.
Disse avhengighetsforholdene finner vi igjen i organisasjonsteori som kjente kategorier av avhengighet mellom arbeidsoppgaver. En enkel typologi deler avhengigheter i tre kategorier; gjengjeldte, sekvensielle og magasinerte (Mintzberg, 1979, s. 22, 118; Thompson, 1967, s. 54-55). Fabrikkeksempelet illustrerer gjengjeldte avhengigheter. De ulike delene samles til et funksjonelt system. Utforming av hver enhet er avhengig av tilpassing til de andre for at fabrikken som helhet skal oppnå ønsket funksjonalitet. Sekvensielle avhengigheter kjenner vi fra prosjektplanlegging. Aktiviteter må utføres i en gitt rekkefølge: grunnarbeider før bæresystem, og bæresystemet før tak og fasader. Boligfeltet kan stå som eksempel på magasinerte avhengigheter. Alle enheter er avhengige av en felles infrastruktur, men ikke av hverandre. Løsningene kan avstemmes mot et fastlagt regelverk for utnyttelsesgrad, høydebegrensninger og avstand til nabogrense, og så videre.
Der det forekommer sekvensielle avhengigheter, vil det også være magasinerte avhengigheter. Der det finnes gjengjeldte avhengigheter, vil begge de to andre En nestor i prosjektledelse skrev for noen år siden at faget fremstår som fanget i en «1960'ies time warp» (Morris, 1994, s. 217). Det var da prosjektledelse etablerte seg som en egen fagretning. De første tiårene var sterkt påvirket av behovene til det amerikanske forsvarsdepartementet. Store ressurser gikk med til å utvikle teknikker og metoder for å holde kontroll på gjennomføring av avanserte våpenprosjekter (Lenfle & Loch, 2010, s. 39). Med industriell effektivitet som forbilde ble faglig utvikling overlatt til konsulenter og ingeniører med industribakgrunn (Packendorff, 1995, s. 320). Tilnærmingen var nært knyttet til operasjonsanalyse og avstedkom avansert nettverksplanlegging som PERT og CPM. Prosjektstyringsteknikkene bygget på de faglige idealene som Koskela kritiserer.
Prosjektledelsesmiljøene har begynt å interessere seg for håndtering av en samling prosjekter under betegnelsene program- og porteføljeledelse. Finansfagets porteføljeteori har vært en høyt skattet tilnærming (Finansdepartementet, 2008; Berntsen & Sunde, 2006, s. 12). Dermed velger man nok en gang å trekke veksler på matematisk modellering av idealiserte forutsetninger. Koskelas kritikk kan forstås i lys av at den akademiske kulturen han forholder seg til, foretrekker kvantitative tilnærminger.
Prosjektmiljøet har tradisjonelt vært lite opptatt av empirisk fundert teori fra de adferdsorienterte administrasjonsfagene (Söderlund, 2011, s. 3; Sauer & Reich, 2007, s. 1; Packendorff, 1995, s. 325). Dette var i endring allerede før århundreskiftet, da deler av prosjektmiljøet ville dreie fagfeltet fra prosjektstyring til prosjektledelse. I 2006 konkluderte det britiske forskningsnettverket Rethinking Project Management (RPM-nettverket) med å gå bort fra synet på prosjektledere som tekniske utøvere av normative metoder og erstatte det med et bilde av reflekterende praktikere (Crawford mfl., 2006, s. 731). De ba om nytenkning rundt prosjektbegrepet og anbefalte å søke etter det i nettopp organisasjons- og ledelsesfagene. RPM-nettverkets arbeid har hatt stor innflytelse (Walker & Lloyd-Walker, 2016), men de siste vesentlige bidragene til radikalt nye forståelser av prosjektfenomenet er fortsatt Packendorffs perspektiv på prosjekt som organisasjon fra 1995 og det agile manifestet av 2001
(The agile manifesto).
Mange interne kritikere hevder at prosjektfaget sliter med et svakt teoretisk grunnlag (Ahlemann mfl., 2013, s. 44; Garel, 2013, s. 663; Morris, 2013b; Young & Conboy, 2013; Gauthier & Ika, 2012, s. 5). Det har vedvart lenge (Abrahamson, Conboy, & Wang, 2009, s. 281; Pollack, 2007; Morris mfl., 2006; Williams, 2005; Söderlund, 2004a; 2004b). Koskela var blant dem som tidlig påpekte problemet (Koskela & Howell, 2002), men langt fra den første (Shenar & Dvir, 1996; Packendorff, 1995). Denne artikkelen presenterer strategisk ledelsesteori om prosjektbasert virksomhet og en tolking av prosjektfenomenet som verdiskapingsmetode. Det er ett eksempel på hvordan empirisk fundert organisasjons- og ledelsesteori gir aktuelle tilsvar på RPM-nettverkets ti år gamle utfordring om nytenkning rundt prosjektbegrepet.
HVA HAR LEAN INNOVASJON OG 3D-PRINTING TIL FELLES MED PROSJEKTER?
Prosjekt har gjerne vært definert som en unik og kompleks, men vel definert oppgave som kan gjennomføres etter en forhåndslagt plan innenfor et begrenset tidsrom og vil bli underlagt etterevaluering (Packendorff, 1995, s. 320). Prosjekter har et element av noe ukjent og innovativt. Det underbygger at oppgaven er unik. Oppgaven skal også være gitt og kunne planlegges. Men en ukjent oppgave er knapt noe vi kan planlegge. At oppgaven er gitt, blir ofte presisert som at den er veldefinert. Men det nye og ukjente kan ikke samtidig være veldefinert. For å kunne definere noe må det være kjent. Dermed kan det også være noe man kan planlegge. Prosjektdefinisjonen burde vært spesifisert som to elementer: noe unikt, nytt og ukjent og noe gitt og veldefinert som kan planlegges.
Hvis elementet av ukjenthet, nyhet og innovasjon er dominerende, er det lite praktisk å etablere en predefinert gjennomføringsplan. Entreprenørskap er et eksempel på å gå inn det nye og ukjente med begrenset mulighet til å forhåndsprogrammere gjennomføringen. Lean innovasjon (Ries, 2011) anbefaler i stedet å feile: feile, og feile fort! I stedet for å styre på autopilot etter en forhåndslagt plan (Morris, 2013a, s. 259, 282) bygger
Lean innovation på å etablere hypoteser for testing og å utvikle nye hypoteser etter som de gamle faller.
3D-printing, derimot, kan ikke baseres på hypotesetesting. Printeren må ha detaljerte instruksjoner for å levere ønsket resultat. Den må følge en forhåndsdefinert algoritme. Det innebærer at oppgaven må være både veldefinert og mulig å detaljplanlegge. Da kan den
FIGUR 1 Et prosjekt er en unik (ny, ukjent, innovativ) oppgave som kan planlegges. Men det nye og ukjente kan ikke planlegges. Prosjekter består både av noe som er nytt og ukjent, og noe som er kjent og kan planlegges.
ikke samtidig være ny og ukjent. Det betyr ikke at vi må ha laget noe identisk tidligere, men at løsningen er utviklet til noe som er kjent i detalj og derfor kan produseres etter en forhåndsdefinert plan.
I praktisk næringsvirksomhet kan et initiativ for industrialisering av byggebransjen illustrere poenget:
Industriell tankegang betyr først og fremst å bygge og levere eksakt det man har lovet kunden å levere! Og skal man kunne bygge eksakt det man har lovet å levere, så må alle detaljer være avklart og avtalt på forhånd før man starter å bygge! Spesifikasjonen som er avtalt, kan ikke være «eller tilsvarende». ... industrialisering betyr å «spekke» alt på forhånd før man starter å bygge.
(Karlsen, 2016)
Deler av prosjektledelsesmiljøene forsøker å løse prosjektutfordringene ved å eliminere det nye og ukjente gjennom å detaljere ut løsningen på forhånd. Det er en logisk tilnærming når man tar utgangspunkt i supply chain management (ledelse av forsyningskjeder) eller lean production. Men det generelle prosjektproblemet handler om situasjoner hvor man ikke kan eller vil gjøre spørsmålet om til en forhåndsdefinert algoritme. Er da prosjekter dømt til å feile? Og drives de bedre av å feile fort, som lean innovasjon anbefaler?
HVA ER ET
Gå til medietlean construction (LEAN metodikk for bygg- og anleggsnæringene). I prosjektmiljøene er han mest kjent for å hevde at prosjektledelsesteori er utdatert (Koskela & Howell; 2002). Gjennom årene har Koskela blitt stadig mer kritisk til management-teori (Koskela, ibid.; 2011). Han viser til at handelshøyskolene valgte en nyorientering fra 1960-tallet med vekt på kvantitative metoder og modeller knyttet til normativ beslutningsteori. Følgen er at den teoretiske utviklingen ble for lite praksisnær til å være relevant.
Men den kvantitative arven fra naturvitenskaplig metodeforbilder har slett ikke vært enerådende. Allerede på 1950-tallet ble underliggende forutsetninger om det økonomiske mennesket utfordret. Administrasjonsfagene presenterte i stedet det sosiale mennesket i en kontekst beskrevet med organiske referanser og generell systemteori (von Bertalanffy, 1972). I dette biologi-inspirerte perspektivet tolkes organisasjonsadferd som reaktiv tilpassing. Det er ikke åpenbart egnet for ledelsesteori. Simon (1955; 1957) beskrev i stedet perfekt rasjonalitet som en uoppnåelig ambisjon som etterstrebes av målrettede aktører. I 1978 fikk han Sveriges Banks pris til Nobels minne for arbeidet bak begrepet avgrenset rasjonalitet (eng. bounded rationality). Denne artikkelen bygger på tradisjonen fra Simon1 som grunnlag for praksisbasert prosjektforståelse.
1. Herbert Simons (1916-2001) opprinnelige fagfelt var statsvitenskap, med økonomi og matematikk i fagkretsen. Han har satt spor både i økonomi og AI. En artikkel av Simon fra 1946 regnes som starten på dogmet om organisasjoner som beslutningsinstitusjoner, ledelse som beslutningstaking og kravet til vitenskapeliggjøring av ledelsesfagene (Hammond, 1990). Men Simon argumenterte tidlig mot den algoritmiske vendingen denne tenkningen faktisk fikk, og som Koskela kritiserer.
En nestor i prosjektledelse skrev for noen år siden at faget fremstår som fanget i en «1960'ies time warp» (Morris, 1994, s. 217). Det var da prosjektledelse etablerte seg som en egen fagretning. De første tiårene var sterkt påvirket av behovene til det amerikanske forsvarsdepartementet. Store ressurser gikk med til å utvikle teknikker og metoder for å holde kontroll på gjennomføring av avanserte våpenprosjekter (Lenfle & Loch, 2010, s. 39). Med industriell effektivitet som forbilde ble faglig utvikling overlatt til konsulenter og ingeniører med industribakgrunn (Packendorff, 1995, s. 320). Tilnærmingen var nært knyttet til operasjonsanalyse og avstedkom avansert nettverksplanlegging som PERT og CPM. Prosjektstyringsteknikkene bygget på de faglige idealene som Koskela kritiserer.
Prosjektledelsesmiljøene har begynt å interessere seg for håndtering av en samling prosjekter under betegnelsene program- og porteføljeledelse. Finansfagets porteføljeteori har vært en høyt skattet tilnærming (Finansdepartementet, 2008; Berntsen & Sunde, 2006, s. 12). Dermed velger man nok en gang å trekke veksler på matematisk modellering av idealiserte forutsetninger. Koskelas kritikk kan forstås i lys av at den akademiske kulturen han forholder seg til, foretrekker kvantitative tilnærminger.
Prosjektmiljøet har tradisjonelt vært lite opptatt av empirisk fundert teori fra de adferdsorienterte administrasjonsfagene (Söderlund, 2011, s. 3; Sauer & Reich, 2007, s. 1; Packendorff, 1995, s. 325). Dette var i endring allerede før århundreskiftet, da deler av prosjektmiljøet ville dreie fagfeltet fra prosjektstyring til prosjektledelse. I 2006 konkluderte det britiske forskningsnettverket Rethinking Project Management (RPM-nettverket) med å gå bort fra synet på prosjektledere som tekniske utøvere av normative metoder og erstatte det med et bilde av reflekterende praktikere (Crawford mfl., 2006, s. 731). De ba om nytenkning rundt prosjektbegrepet og anbefalte å søke etter det i nettopp organisasjons- og ledelsesfagene. RPM-nettverkets arbeid har hatt stor innflytelse (Walker & Lloyd-Walker, 2016), men de siste vesentlige bidragene til radikalt nye forståelser av prosjektfenomenet er fortsatt Packendorffs perspektiv på prosjekt som organisasjon fra 1995 og det agile manifestet av 2001
(The agile manifesto).
Mange interne kritikere hevder at prosjektfaget sliter med et svakt teoretisk grunnlag (Ahlemann mfl., 2013, s. 44; Garel, 2013, s. 663; Morris, 2013b; Young & Conboy, 2013; Gauthier & Ika, 2012, s. 5). Det har vedvart lenge (Abrahamson, Conboy, & Wang, 2009, s. 281; Pollack, 2007; Morris mfl., 2006; Williams, 2005; Söderlund, 2004a; 2004b). Koskela var blant dem som tidlig påpekte problemet (Koskela & Howell, 2002), men langt fra den første (Shenar & Dvir, 1996; Packendorff, 1995). Denne artikkelen presenterer strategisk ledelsesteori om prosjektbasert virksomhet og en tolking av prosjektfenomenet som verdiskapingsmetode. Det er ett eksempel på hvordan empirisk fundert organisasjons- og ledelsesteori gir aktuelle tilsvar på RPM-nettverkets ti år gamle utfordring om nytenkning rundt prosjektbegrepet.
HVA HAR LEAN INNOVASJON OG 3D-PRINTING TIL FELLES MED PROSJEKTER?
Prosjekt har gjerne vært definert som en unik og kompleks, men vel definert oppgave som kan gjennomføres etter en forhåndslagt plan innenfor et begrenset tidsrom og vil bli underlagt etterevaluering (Packendorff, 1995, s. 320). Prosjekter har et element av noe ukjent og innovativt. Det underbygger at oppgaven er unik. Oppgaven skal også være gitt og kunne planlegges. Men en ukjent oppgave er knapt noe vi kan planlegge. At oppgaven er gitt, blir ofte presisert som at den er veldefinert. Men det nye og ukjente kan ikke samtidig være veldefinert. For å kunne definere noe må det være kjent. Dermed kan det også være noe man kan planlegge. Prosjektdefinisjonen burde vært spesifisert som to elementer: noe unikt, nytt og ukjent og noe gitt og veldefinert som kan planlegges.
Hvis elementet av ukjenthet, nyhet og innovasjon er dominerende, er det lite praktisk å etablere en predefinert gjennomføringsplan. Entreprenørskap er et eksempel på å gå inn det nye og ukjente med begrenset mulighet til å forhåndsprogrammere gjennomføringen. Lean innovasjon (Ries, 2011) anbefaler i stedet å feile: feile, og feile fort! I stedet for å styre på autopilot etter en forhåndslagt plan (Morris, 2013a, s. 259, 282) bygger
Lean innovation på å etablere hypoteser for testing og å utvikle nye hypoteser etter som de gamle faller.
3D-printing, derimot, kan ikke baseres på hypotesetesting. Printeren må ha detaljerte instruksjoner for å levere ønsket resultat. Den må følge en forhåndsdefinert algoritme. Det innebærer at oppgaven må være både veldefinert og mulig å detaljplanlegge. Da kan den
FIGUR 1 Et prosjekt er en unik (ny, ukjent, innovativ) oppgave som kan planlegges. Men det nye og ukjente kan ikke planlegges. Prosjekter består både av noe som er nytt og ukjent, og noe som er kjent og kan planlegges.
ikke samtidig være ny og ukjent. Det betyr ikke at vi må ha laget noe identisk tidligere, men at løsningen er utviklet til noe som er kjent i detalj og derfor kan produseres etter en forhåndsdefinert plan.
I praktisk næringsvirksomhet kan et initiativ for industrialisering av byggebransjen illustrere poenget:
Industriell tankegang betyr først og fremst å bygge og levere eksakt det man har lovet kunden å levere! Og skal man kunne bygge eksakt det man har lovet å levere, så må alle detaljer være avklart og avtalt på forhånd før man starter å bygge! Spesifikasjonen som er avtalt, kan ikke være «eller tilsvarende». ... industrialisering betyr å «spekke» alt på forhånd før man starter å bygge.
(Karlsen, 2016)
Deler av prosjektledelsesmiljøene forsøker å løse prosjektutfordringene ved å eliminere det nye og ukjente gjennom å detaljere ut løsningen på forhånd. Det er en logisk tilnærming når man tar utgangspunkt i supply chain management (ledelse av forsyningskjeder) eller lean production. Men det generelle prosjektproblemet handler om situasjoner hvor man ikke kan eller vil gjøre spørsmålet om til en forhåndsdefinert algoritme. Er da prosjekter dømt til å feile? Og drives de bedre av å feile fort, som lean innovasjon anbefaler?
HVA ER ET PROSJEKT?
For å kunne si noe om prosjekter må vi ha en idé om hva de er. Veletablerte perspektiver på prosjekter er at de dreier seg om en oppgave, en organisasjon og en prosess. Jeg reflekterer først over de tre betraktningsmåtene basert på innsikter fra en administrasjonsfaglig tradisjon. Deretter foreslår jeg prosjekter som verdiskapingsmetode med utgangspunkt i strategisk ledelsesteori, som et tilsvar til RPM-nettverkets ønske om nytenkning rundt prosjektbegrepet.
EN OPPGAVE?
Prosjekter har tradisjonelt vært forstått som en helhet med avklarte grensesnitt mot omgivelsene: Å bygge et hus er et prosjekt. Flere hus for å løse én funksjon kan også utgjøre ett prosjekt, som et fabrikkanlegg hvor produksjonen avhenger av at virksomheten i de ulike husene utgjør en helhet. Det innebærer at oppgaven har systemkarakter.
Flere hus som for eksempel i et eneboligfelt, derimot, kan utvikles tomt for tomt med hvert hus som enkeltstående prosjekter. Forskjellen mellom fabrikken og eneboligfeltet ligger i avhengigheten mellom enhetene. I en fabrikk må enhetene avstemmes mot hverandre. De er gjensidig avhengige. Både husene og infrastrukturen mellom dem må utformes som ulike deler av den samme helheten. I boligfeltet, derimot, vil tomtene ofte være avhengige av en felles infrastruktur, men ikke av hverandre. De har en felles ressursavhengighet, men ingen gjensidige avhengigheter.
Disse avhengighetsforholdene finner vi igjen i organisasjonsteori som kjente kategorier av avhengighet mellom arbeidsoppgaver. En enkel typologi deler avhengigheter i tre kategorier; gjengjeldte, sekvensielle og magasinerte (Mintzberg, 1979, s. 22, 118; Thompson, 1967, s. 54-55). Fabrikkeksempelet illustrerer gjengjeldte avhengigheter. De ulike delene samles til et funksjonelt system. Utforming av hver enhet er avhengig av tilpassing til de andre for at fabrikken som helhet skal oppnå ønsket funksjonalitet. Sekvensielle avhengigheter kjenner vi fra prosjektplanlegging. Aktiviteter må utføres i en gitt rekkefølge: grunnarbeider før bæresystem, og bæresystemet før tak og fasader. Boligfeltet kan stå som eksempel på magasinerte avhengigheter. Alle enheter er avhengige av en felles infrastruktur, men ikke av hverandre. Løsningene kan avstemmes mot et fastlagt regelverk for utnyttelsesgrad, høydebegrensninger og avstand til nabogrense, og så videre.
Der det forekommer sekvensielle avhengigheter, vil det også være magasinerte avhengigheter. Der det finnes gjengjeldte avhengigheter, vil begge de to andre En nestor i prosjektledelse skrev for noen år siden at faget fremstår som fanget i en «1960'ies time warp» (Morris, 1994, s. 217). Det var da prosjektledelse etablerte seg som en egen fagretning. De første tiårene var sterkt påvirket av behovene til det amerikanske forsvarsdepartementet. Store ressurser gikk med til å utvikle teknikker og metoder for å holde kontroll på gjennomføring av avanserte våpenprosjekter (Lenfle & Loch, 2010, s. 39). Med industriell effektivitet som forbilde ble faglig utvikling overlatt til konsulenter og ingeniører med industribakgrunn (Packendorff, 1995, s. 320). Tilnærmingen var nært knyttet til operasjonsanalyse og avstedkom avansert nettverksplanlegging som PERT og CPM. Prosjektstyringsteknikkene bygget på de faglige idealene som Koskela kritiserer.
Prosjektledelsesmiljøene har begynt å interessere seg for håndtering av en samling prosjekter under betegnelsene program- og porteføljeledelse. Finansfagets porteføljeteori har vært en høyt skattet tilnærming (Finansdepartementet, 2008; Berntsen & Sunde, 2006, s. 12). Dermed velger man nok en gang å trekke veksler på matematisk modellering av idealiserte forutsetninger. Koskelas kritikk kan forstås i lys av at den akademiske kulturen han forholder seg til, foretrekker kvantitative tilnærminger.
Prosjektmiljøet har tradisjonelt vært lite opptatt av empirisk fundert teori fra de adferdsorienterte administrasjonsfagene (Söderlund, 2011, s. 3; Sauer & Reich, 2007, s. 1; Packendorff, 1995, s. 325). Dette var i endring allerede før århundreskiftet, da deler av prosjektmiljøet ville dreie fagfeltet fra prosjektstyring til prosjektledelse. I 2006 konkluderte det britiske forskningsnettverket Rethinking Project Management (RPM-nettverket) med å gå bort fra synet på prosjektledere som tekniske utøvere av normative metoder og erstatte det med et bilde av reflekterende praktikere (Crawford mfl., 2006, s. 731). De ba om nytenkning rundt prosjektbegrepet og anbefalte å søke etter det i nettopp organisasjons- og ledelsesfagene. RPM-nettverkets arbeid har hatt stor innflytelse (Walker & Lloyd-Walker, 2016), men de siste vesentlige bidragene til radikalt nye forståelser av prosjektfenomenet er fortsatt Packendorffs perspektiv på prosjekt som organisasjon fra 1995 og det agile manifestet av 2001
(The agile manifesto).
Mange interne kritikere hevder at prosjektfaget sliter med et svakt teoretisk grunnlag (Ahlemann mfl., 2013, s. 44; Garel, 2013, s. 663; Morris, 2013b; Young & Conboy, 2013; Gauthier & Ika, 2012, s. 5). Det har vedvart lenge (Abrahamson, Conboy, & Wang, 2009, s. 281; Pollack, 2007; Morris mfl., 2006; Williams, 2005; Söderlund, 2004a; 2004b). Koskela var blant dem som tidlig påpekte problemet (Koskela & Howell, 2002), men langt fra den første (Shenar & Dvir, 1996; Packendorff, 1995). Denne artikkelen presenterer strategisk ledelsesteori om prosjektbasert virksomhet og en tolking av prosjektfenomenet som verdiskapingsmetode. Det er ett eksempel på hvordan empirisk fundert organisasjons- og ledelsesteori gir aktuelle tilsvar på RPM-nettverkets ti år gamle utfordring om nytenkning rundt prosjektbegrepet.
HVA HAR LEAN INNOVASJON OG 3D-PRINTING TIL FELLES MED PROSJEKTER?
Prosjekt har gjerne vært definert som en unik og kompleks, men vel definert oppgave som kan gjennomføres etter en forhåndslagt plan innenfor et begrenset tidsrom og vil bli underlagt etterevaluering (Packendorff, 1995, s. 320). Prosjekter har et element av noe ukjent og innovativt. Det underbygger at oppgaven er unik. Oppgaven skal også være gitt og kunne planlegges. Men en ukjent oppgave er knapt noe vi kan planlegge. At oppgaven er gitt, blir ofte presisert som at den er veldefinert. Men det nye og ukjente kan ikke samtidig være veldefinert. For å kunne definere noe må det være kjent. Dermed kan det også være noe man kan planlegge. Prosjektdefinisjonen burde vært spesifisert som to elementer: noe unikt, nytt og ukjent og noe gitt og veldefinert som kan planlegges.
Hvis elementet av ukjenthet, nyhet og innovasjon er dominerende, er det lite praktisk å etablere en predefinert gjennomføringsplan. Entreprenørskap er et eksempel på å gå inn det nye og ukjente med begrenset mulighet til å forhåndsprogrammere gjennomføringen. Lean innovasjon (Ries, 2011) anbefaler i stedet å feile: feile, og feile fort! I stedet for å styre på autopilot etter en forhåndslagt plan (Morris, 2013a, s. 259, 282) bygger
Lean innovation på å etablere hypoteser for testing og å utvikle nye hypoteser etter som de gamle faller.
3D-printing, derimot, kan ikke baseres på hypotesetesting. Printeren må ha detaljerte instruksjoner for å levere ønsket resultat. Den må følge en forhåndsdefinert algoritme. Det innebærer at oppgaven må være både veldefinert og mulig å detaljplanlegge. Da kan den
FIGUR 1 Et prosjekt er en unik (ny, ukjent, innovativ) oppgave som kan planlegges. Men det nye og ukjente kan ikke planlegges. Prosjekter består både av noe som er nytt og ukjent, og noe som er kjent og kan planlegges.
ikke samtidig være ny og ukjent. Det betyr ikke at vi må ha laget noe identisk tidligere, men at løsningen er utviklet til noe som er kjent i detalj og derfor kan produseres etter en forhåndsdefinert plan.
I praktisk næringsvirksomhet kan et initiativ for industrialisering av byggebransjen illustrere poenget:
Industriell tankegang betyr først og fremst å bygge og levere eksakt det man har lovet kunden å levere! Og skal man kunne bygge eksakt det man har lovet å levere, så må alle detaljer være avklart og avtalt på forhånd før man starter å bygge! Spesifikasjonen som er avtalt, kan ikke være «eller tilsvarende». ... industrialisering betyr å «spekke» alt på forhånd før man starter å bygge.
(Karlsen, 2016)
Deler av prosjektledelsesmiljøene forsøker å løse prosjektutfordringene ved å eliminere det nye og ukjente gjennom å detaljere ut løsningen på forhånd. Det er en logisk tilnærming når man tar utgangspunkt i supply chain management (ledelse av forsyningskjeder) eller lean production. Men det generelle prosjektproblemet handler om situasjoner hvor man ikke kan eller vil gjøre spørsmålet om til en forhåndsdefinert algoritme. Er da prosjekter dømt til å feile? Og drives de bedre av å feile fort, som lean innovasjon anbefaler?
HVA ER ET
