Sosiale entreprenører brukes i artikkelen om enkeltpersoner eller virksomheter bestående av flere personer, som tar tak i sosiale problemer og bidrar til å utvikle nye løsninger (Ferd sosiale entreprenører, u.å.). Sosial verdiskapning står i sentrum for aktiviteten, men entreprenørene motiveres også av å bygge opp en forretningsmodell som kan gjøre virksomheten levedyktig og bærekraftig (Loga et al. 2016). Kommunal- og moderniseringsdepartementet (2017) skriver at «Sosiale entreprenører ofte utfordrer den bestående tenkningen og tradisjonelle arbeidsmåter. Dette åpner opp for nye muligheter med innovativ kraft». De første studiene av samspillet mellom sosiale entreprenører og offentlige aktører i Norge strekker seg tilbake til 2010. Kunnskapsutvikling om dette fenomenet stammer hovedsakelig fra oppdragsforskning som er publisert i rapportformat i løpet av de seneste årene (Aksnes et al. 2020; Kobro et al. 2017; Loga et al. 2016). Oppdragsforsking indikerer et behov for denne typen kunnskap. Med bakgrunn i en kvalitativ dybdestudie av samarbeidet mellom en norsk kommune og sosiale entreprenører utforsker jeg i denne artikkelen hvordan forskjellige tankemønstre utspiller seg i utviklingen av nye sosiale velferdsløsninger for barn og unge. Tankemønstre er her forstått som sosialiserte referanserammer som ligger til grunn for handling og som påvirker hvordan vi tolker og forstår verden (Mezirow, 2000). I artikkelen vil jeg drøfte følgende problemstilling: Hvordan erfarer sosiale entreprenører samarbeid med norske kommuner, og hvordan opplever de eventuelle hindringer for samarbeid?
Studien vektlegger entreprenørenes vurderinger og perspektiver. Den bidrar til ny empirisk kunnskap om hvordan sosiale entreprenører opplever møtet med det eksisterende velferdssystemet. Artikkelen belyser hva som er drivere og barrierer for samarbeidsbaserte velferdstiltak i møte mellom offentlige aktører og sosiale entreprenører.
TEORI OG TIDLIGERE FORSKNING
I vestlige velferdsstater er både staten, markedet og sivilsamfunnet leverandører av velferdstjenester (Esping-Andersen, 1990). Ansvarsdelingen mellom de ulike leverandørene varierer. Sektorene er definert gjennom hver sine verdier og rasjonalitet (Loga et al. 2016). I Norge er offentlig sektor den sentrale velferdsleverandøren (Brøgger, 2017). Sektoren har tradisjonelt vært tuftet på en byråkratisk rasjonalitet. Den byråkratiske rasjonaliteten innebærer likebehandling og at etterlevelse av regelverk skal sikre standardisert saksbehandling og oppgaveutførelse. Skriftlighet er den sentrale formidlingsmekanismen og byråkratene skal ikke la personlige hensyn eller preferanser spille inn i avgjørelsesprosesser (Thornton et al. 2012). Nå utfordres de offentlige velferdstjenestene både på kapasitet og behov for nytenkning (Hartley et al. 2013; KMD, 2020), og enkelte hevder at det eksisterende velferdstilbudet er for lite brukertilpasset (Cottam, 2018; Osborne & Strokosch, 2021). For å møte noen av disse utfordringene etterlyses bedre ressursutnyttelse på tvers av tradisjonelle skillelinjer, et løsningsforslag som plasserer seg innenfor perspektiver om samarbeidsdrevet innovasjon. (Hartley et al. 2013, s. 826). Samarbeidsdrevet innovasjon bygger på samstyring. Med samstyring menes her en nettverksbasert styringsform som involverer aktører på tvers av grensene mellom stat, marked og sivilsamfunn, slik at staten kan samarbeide med andre aktører om å realisere politiske initiativ som de ikke makter å realisere alene. Samstyring skjer gjennom strukturer hvor ulike, men mer eller mindre likeverdige aktører er gjensidig avhengige av og opplever gjensidig nytte av hverandre (Røiseland & Vabo, 2016). Samstyring er preget av ikke-hierarkiske strukturer og tillitsbasert samhandling. I et samstyringsperspektiv blir kompleksitet og fragmentering med silotenkning og enhetsegoisme regnet som selve problemet. Løsningen er multi-aktørsamarbeid med vekt både på prosess og resultat (Hartley et al. 2013). Sosiale entreprenører er spesielt relevante i en slik kontekst. De er omtalt som bro- og sektorbyggere, delvis fordi de kombinerer tankemønstre og handlingsmåter som tradisjonelt har tilhørt hver av de tre samfunnssektorene, stat, marked og sivilsamfunn.
Det overordnede innovasjonsmålet for offentlig sektor er offentlig verdi (opprinnelig fra det engelske begrepet Public Value (Moore, 1995)), det vil si å skape løsninger som har verdi for fellesskapet og som fellesskapet verdsetter (Benington, 2009). Privat sektor fokuserer på å skape privat verdi. Sosiale entreprenører utfordrer tanken om profittmaksimering som eneste hensikt med private bedrifter. Det sosiale engasjementet som driver entreprenørene, er på linje med idealismen i frivillig sektor, men kombineres med økonomiske mål og interesser. Først kommer ønsket om sosial verdiskapning, deretter behovet for å være så kommersiell at virksomheten blir levedyktig og bærekraftig (Brøgger, 2017). Denne kombinasjonen av sosial verdiskapning og å være kommersiell innebærer at entreprenørene delvis må forholde seg til motstridende rammebetingelser og verdisyn. En slik kombinasjon kan fungere som katalysator for innovasjon ved at nye produkter og tjenester skapes og baner vei for nye organisasjonsformer (Mair et al. 2015).
Det samarbeidsdrevne innovasjonsperspektivet bygger på ideen om at både offentlige og private aktører kan bidra til, og sannsynligvis vil være motivert til, å samarbeide om å skape offentlig verdi (Hartley et al. 2013; Torfing, 2019; Torfing et al. 2020). Sinclair et al. (2018) hevder imidlertid at egeninteresse og et instinkt for å bevare egne institusjoner fremstår som en begrensning for offentlige virksomheters samhandling med sosiale entreprenører. Samtidig kan samarbeidsdrevet innovasjon fremstå som et paradoks. Mens samarbeid fungerer best for homogene aktører, det vil si aktører med en viss likhet, trigges innovasjon av heterogenitet, ved at ulike erfaringer, synspunkter og ideer kompletterer og forstyrrer hverandre (Torfing, 2019). Det betyr at uforenelige forståelsesrammer, mangfold og ulikhet kan kollidere med behovet for å bygge et felles grunnlag (Hartley et al. 2013). Sørensen og Torfing (2011a) beskriver tre betingelser for å realisere samarbeidsdrevet innovasjon; samarbeid, transformativ læring og felles eierskap.
Samarbeid
Et reelt samarbeid mellom aktørene er nødvendig for å utveksle informasjon, koordinere aktiviteter og kritisk bearbeide og reformulere løsninger på et tverrfaglig grunnlag. Denne formen for samarbeid kan ifølge Sørensen & Torfing (2011a) lede til utvikling av kreative ideer og løsninger. Deltagerne i samarbeidet må erkjenne at det ikke nytter å fortsette i det samme sporet. Gjensidig forventningsavklaring til samarbeidets felles målsetting og nye løsninger er avgjørende for å danne en samarbeidsplattform (Sørensen & Torfing, 2011b). Uenigheter kan tjene kreativitet, men motsetningene må ikke være for store (Rønning, 2021). Dette dilemmaet mellom nærhet og avstand drøftes av Boschma (2005) på tvers av dimensjonene kognitiv, organisatorisk, sosial, institusjonell og geografisk nærhet. Han konkluderer med at både for mye og for lite nærhet utgjør et problem i lærings- og innovasjonsprosesser.
Transformativ læring
Transformativ læring er læringsprosesser med vekt på kritisk refleksjon, som stiller spørsmål ved partenes underforståtte antakelser og deres stilltiende aksept av etablerte standarder, dogmer og vaner. Læringsformen er viktig fordi utveksling av forskjellige erfaringer, ideer og meninger har en tendens til å forstyrre den etablerte praksisen og dens underlag (Sørensen & Torfing, 2011a). Slik blir det mulig for deltakerne å se nye handlingsmuligheter og endre tankemønster. En begrensning er at søking etter nye løsninger lett kan føre til bekreftelse av vante forestillinger og tankemønstre, og dermed bidra til å bevare status quo (Mezirow, 2000).
Felles eierskap
Selve eksistensen av, eller opplevd behov for, innovasjon er en implisitt kritikk av antatte mangler ved eksisterende tilbud (Sinclair et al. 2018). Implementering av nye ideer krever derfor enighet om det nye konseptet, villighet til å utveksle ressurser og en mulighet for at alle parter i fellesskap kan ta æren for en eventuell suksess (Sørensen & Torfing, 2011b). Felles eierskap er viktig fordi motstanden mot endring reduseres når alle parter tar ansvar for innovasjonen og forplikter seg til å gjennomføre sin del. Felles eierskap gir samtidig mer bærekraftige løsninger fordi partene føler seg forpliktet til å stå ved og å forsvare tiltak der de selv har vært deltakere i prosesser basert på transparente normer og regler (Sørensen & Torfing, 2011a).
De tre betingelsene for å realisere samarbeidsdrevet innovasjon, samarbeid, transformativ læring og felles eierskap, tjener som omdreiningspunkter for å drøfte om ulike tankemønstre og ulike institusjonelle rammebetingelser påvirker muligheten for at sosiale entreprenører og kommunale aktører kan realisere politiske mål om tverrsektorielt samarbeid.
METODE
Denne artikkelen er basert på den siste av totalt tre delstudier i et større kvalitativt doktorgradsstudium. Gjennom studien har jeg fulgt en stor norsk bykommune i deres arbeid med sosiale entreprenører. Jeg deltok over en treårsperiode (2017-2020) som observatør, og intervjuet kommunalt ansatte i ulike roller om kommunens arbeid med sosiale entreprenører. Kommunen har over 100.000 innbyggere og relativt god økonomi. Kommuneledelsen vedtok i 2016 å samarbeide med sosiale entreprenører for å invitere til nytenkning og øke innovasjonskapasiteten. De opprettet et fond for forskning og innovasjon. To millioner kroner skulle årlig gå til samarbeid med sosiale entreprenører. Dette arbeidet ble forankret i kommunens strategi og handlingsplaner.
Forebygging av press, stress og utenforskap var vektlagt i tiltaksplanen, som var politisk vedtatt. Denne skulle være retningsgivende for kommunens prioriteringer. Kommunen hadde også etablert satsningen «sammen for barn og unge», rettet mot bedre samhandling og samordning i det forebyggende arbeidet for barn og unge. På denne bakgrunnen valgte kommunen å samarbeide med sosiale entreprenører som jobbet med livsmestrende tiltak for ungdom rettet mot ensomhet, angst, stress, press, utenforskap og rus. Kommunen ble valgt fordi forholdene for å lykkes med innovative entreprenørsamarbeid her lå til rette. Politiske ledere kan ha ideer om at offentlig sektor ikke levner rom for sosiale entreprenører, men i denne kommunen var både den politiske og den administrative ledelsen positiv til å samarbeide med sosiale entreprenører. Her var det med andre ord grunn til å tr
