Skolelederen
24.09.2020
Du har eksamen i ledelse - daglig. Du har utviklingsarbeid fortløpende på agendaen - raskere, mer og større enn noen gang. Ansatte går ut av komfortsonen sin, og viser en fleksibilitetsvilje du ikke trodde var mulig. Skolen øker sin digitale kompetanse på et par måneder som overgår de siste årene med digital satsing. Du er skoleleder i koronaens tid.
... En tid ingen så komme, som vi ikke vet omfanget og langtidskonsekvensene av. En annerledes vår, en usikker tid - en tid for læring? Du går inn i lederens helikopter. Fra cockpiten styrer du organisasjonen i ønsket retning, samtidig som du balanserer lederskapet mellom oppgaver, endringer og relasjoner. Du må ikke fly for høyt, eller for langt vekk, da mister du innsikt i organisasjonens praksis. Du må heller ikke fly for lavt, da blir du fanget i detaljer og driftsoppgaver, uten å se helhet og sammenheng. Konteksten rundt deg, omgivelser, prosesser, struktur og kultur, påvirker retning og tempo. Nøkkelen er å finne balansen, rett retning til rett tid. Så kom covid-19...
LEDELSE I EN KRISETID
I en krisetid er det særlig tre kognitive fallgruver du bør se opp for:
Du vil være helten, du ser ikke menneskene i jakten på målene og du overbelaster hjernen.
Som leder i en krisetid kan du bli overveldet av oppgaver og problemstillinger du raskt må ta stilling til. Kortisolnivået øker, du opplever stress, og du blir mindre analytisk og rasjonell. I en slik situasjon er det særlig fare for å fly for lavt. Når du flyr for lavt, er det lett å tenke at du gjør oppgavene raskere selv. Dermed øker du arbeidsbelastningen ytterligere, parallelt med kortisolnivået. Faren er tilsvarende stor for at du glemmer at god ledelse handler om å nå resultater gjennom andre. I en krisetid er det viktigere enn noen gang at de «andre», dine ansatte, får hjelp til å løfte blikket. De trenger å vite hva som er forventet av dem og å oppleve betydningen hver og en har i at dere løser situasjonen best mulig sammen. Mestringsorientert lederskap handler om å bygge mestringstro, fremme rolleklarhet og gjensidige avklarte forventninger. Det handler om å gi eierskap til, forståelse og medansvar for å nå felles mål. Mestringsorientert lederskap i praksis kan forebygge de to første fallgruvene, og dermed hindre energilekkasje fra organisasjonen.
INvOLvER MEDARBEIDERNE
Under covid-19 har en del skoler lagt utviklingsarbeidet på is, fordi de ikke har kjent på overskudd eller drivstoff til å fly høyt nok sammen. De har blitt fanget av kohorter, smittevern og drift. Hvis vi snur på det, er det kanskje opplevelsen av å kunne utgjøre en forskjell, bli bevisst læringsmulighetene og være en del av et lærende fellesskap som kan gi energi
Gå til medietLEDELSE I EN KRISETID
I en krisetid er det særlig tre kognitive fallgruver du bør se opp for:
Du vil være helten, du ser ikke menneskene i jakten på målene og du overbelaster hjernen.
Som leder i en krisetid kan du bli overveldet av oppgaver og problemstillinger du raskt må ta stilling til. Kortisolnivået øker, du opplever stress, og du blir mindre analytisk og rasjonell. I en slik situasjon er det særlig fare for å fly for lavt. Når du flyr for lavt, er det lett å tenke at du gjør oppgavene raskere selv. Dermed øker du arbeidsbelastningen ytterligere, parallelt med kortisolnivået. Faren er tilsvarende stor for at du glemmer at god ledelse handler om å nå resultater gjennom andre. I en krisetid er det viktigere enn noen gang at de «andre», dine ansatte, får hjelp til å løfte blikket. De trenger å vite hva som er forventet av dem og å oppleve betydningen hver og en har i at dere løser situasjonen best mulig sammen. Mestringsorientert lederskap handler om å bygge mestringstro, fremme rolleklarhet og gjensidige avklarte forventninger. Det handler om å gi eierskap til, forståelse og medansvar for å nå felles mål. Mestringsorientert lederskap i praksis kan forebygge de to første fallgruvene, og dermed hindre energilekkasje fra organisasjonen.
INvOLvER MEDARBEIDERNE
Under covid-19 har en del skoler lagt utviklingsarbeidet på is, fordi de ikke har kjent på overskudd eller drivstoff til å fly høyt nok sammen. De har blitt fanget av kohorter, smittevern og drift. Hvis vi snur på det, er det kanskje opplevelsen av å kunne utgjøre en forskjell, bli bevisst læringsmulighetene og være en del av et lærende fellesskap som kan gi energi
