Magma
07.11.2017
ØIVIND HAGEN er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI, Campus Trondheim. Forskningen hans er knyttet til tema som organisasjonsendring, legitimitet og samfunnsansvar. Han underviser i organisasjonsteori, ledelse, kommunikasjon og PR. Hagen har en doktorgrad (ph.d. ) i organisasjonspsykologi fra NTNU.
Organisasjoner opplever et økende press om å synliggjøre hvem de er, og hva de står for. Det kanskje tydeligste uttrykket for ekspressiviteten er næringslivets interesse for samfunnsansvar de siste årene, synliggjort gjennom populariteten og utbredelsen av begrepet CSR
- corporate social responsibility. I CSR blir etikk og miljø bakt inn i den kommersielle merkevaren, slik at den gjenspeiler samfunnets bekymringer og sier noe om hvordan bedriften bidrar til å løse disse problemene.
Ekspressiviteten handler både om å bli lagt merke til i et ofte støyende og overfylt marked, og om å skape forståelse og aksept i omgivelsene for den virksomheten og de utfordringene organisasjonen jobber med. Men ekstern kommunikasjon har også en tilbakevirkende effekt på organisasjonen selv. Når Elon Musk snakker med journalister om hvordan Tesla skal øke produksjonstakten av elbiler, eller Petter Stordalen beskriver hvor gode Choice hotellene skal bli på å redusere matavfall og energieffektivisere, er også egne ansatte mottakelige og lydhøre for budskapet som blir presentert.
Tilsynelatende ekstern kommunikasjon handler ikke bare om merkevarebygging og omdømmeforvaltning, men også om organisasjonsutvikling.
I denne artikkelen skal jeg diskutere hvordan CSR-ekspressivitet kan være en drivkraft for organisasjonsutvikling i lys av kontorstolprodusenten HÅG. HÅG er en interessant case av flere grunner. Bedriften var i mange år ledet av karismatikeren Torgeir Mjør Grimsrud, som forvaltet ulike roller som administrerende direktør, styreformann og eier. Som leder var Grimsrud kanskje først av alt en god historieforteller som til stadighet gav beskrivelser til omgivelsene om hvor HÅG var på vei.
HÅG er også et eksempel på en vareproduserende bedrift som har lyktes med å produsere et relativt trivielt produkt som kontorstoler i høykostlandet Norge ved å tilføre produktet (og organisasjonen) ulike identitetslag som appellerer til både bedriftens marked, storsamfunnet og egne ansatte. En slik tilleggsverdi har vært samfunnsansvar (CSR) i form av en høyprofilert miljøsatsing som har gått over mange år. Miljøsatsingen ble frontet, spesielt mot omgivelsene, av Grimsrud. Han drev organisasjonsutvikling ved å beskrive utad hvilken ledende miljøbedrift HÅG skulle bli.
Jeg prøver å belyse to spørsmål i artikkelen: Hvordan kan CSR-ekspressivitet virke som drivkraft for organisasjonsutvikling? Hvilke implikasjoner for ledelse gir HÅG-casen?
Analysen av HÅG er basert på en longitudinell casestudie av bedriften fra 2000 til 2012. Søkelyset her er på perioden der Grimsrud var sentral i organisasjonen fra tidlig på 1970-tallet frem til han solgte seg ut av bedriften og gikk av i 2007. For mer om studiet, metode og datamateriale, se Hagen (2009) og Carson, Hagen og Sethi (2015).
ORGANISATORISK EKSPRESSIVITET
Allerede tidlig på 1960-tallet argumenterte Burns for at forventninger og krav om ytterligere vekst i en mer ustabil og uforutsigbar verden ville gjøre bedriftene mer opptatt av forbrukerens behov, teknikker for å stimulere til økt forbruk, internasjonalisering for å skape nye markeder, og økt endrings- og innovasjonstakt for å møte økt konkurranse (Burns, 1962). Fra et verdikjedeperspektiv handler endringene Burns så for seg, om at det første og tredje leddet i bedriftens verdikjede - produkt- og konseptutvikling og salg, markedsføring og merkevarebygging - får økt oppmerksomhet på bekostning av det andre leddet - den fysiske produksjonen.
I sin analyse av dominerende trender i organisasjonsog ledelsesfaget argumenterer Røvik (2007) for at økt interesse for hvordan organisasjoner blir oppfattet av omgivelsene - omdømmeforvaltning - er en markant strømning. Trenden er kjennetegnet av ... det tydelige ekspressive aspektet; det handler om ideer og grep for å presentere organisasjoner på mest mulig fordelaktige måter overfor ulike aktører i omgivelsene. (Røvik, 2007, s. 195, min kursivering)
KARISMATISK EKSPRESSIVITET
I takt med økt bevissthet omkring viktigheten av et godt omdømme og en sterk merkevare har det blitt mer søkelys på (topp)leders rolle for å påvirke disse størrelsene. Ledelsesforskere har blitt spesielt opptatt av karismatisk ledelse. Karisma er en evne til å skape entusiasme og engasjement på basis av personlighet og utstråling heller enn rasjonell argumentasjon. Motsatsen til karismatisk lederskap er transaksjonsledelse, som er en form for kontinuerlig forhandling med ansatte om hva som er en rimelig kompensasjon for arbeidsinnsatsen der nettopp evne til rasjonell argumentering er en sentral lederegenskap (Eriksson-Zetterquist mfl. , 2014). Karismatiske ledere er gjerne veltalende og ekspressive, og de er flinke til å skape myter om seg selv gjennom utstrakt bruk av metaforer (Wæraas, 2004). Logikken er da at leder gjennom sin karisma og ekspressivitet formidler og personifiserer organisasjonens identitet og verdier til omgivelsene.
EKSPRESSIV CSR
Et av de fremste eksemplene på den tiltagende ekspressiviteten er CSR - akronymet som næringslivet pakker inn tema som har med sitt samfunnsansvar å gjøre i. Få andre av samtidens management-begrep er gjenstand for så stor interesse både i allmennheten og i næringslivet som CSR (Matten & Moon, 2008).
Når ikke-kommersielle verdier blir en del av den kommersielle merkevaren, som i CSR, blir skillet mellom omdømme og merkevare utydelig. Dette skillet har historisk sett vært knyttet til at en bedrift taler med to ulike stemmer: en markedsføringsstemme som kobler bedriften som produsent av en vare eller tjeneste med kunder, og en PR-stemme som binder bedriften med samfunnet for øvrig, og som synliggjør at bedriften opererer i tråd med rådende verdier i omgivelsene (Ihlen, 2013).
Populariteten til og vektleggingen av CSR tyder på at begrepet er det Meyer og Rowan (1977) beskriver som en institusjonalisert myte. Institusjonaliserte myter er rådende begrep og ideer i samfunnet om hva som er den rette og mest rasjonelle måten å organisere en virksomhet på. Legitimitet og økonomisk suksess forutsetter således at en bedrift fanger opp hva som er den rådende moten eller myten, og gir tydelig uttrykk for at dette er noe den har iverksatt i egen praksis (Røvik, 2007).
AUTOKOMMUNIKASJON
Når en bedrift formidler et budskap til omgivelsene, snakker den imidlertid også med seg selv (Lotman, 1990). Bedriftens ledere og ansatte er ofte de mest lydhøre fordi budskapet også sier noe om hvem de - som gruppemedlemmer - er, og hva de står for. Et etisk og moralsk budskap om samfunnsansvar kan ha en sterkere tilbakevirkende kraft enn konvensjonell reklame fordi ikke-kommersielle verdier er tettere knyttet til den enkeltes sosiale identitet og verdisystem enn reklamens fantasiverden. Hvem som formidler budskapet (for eksempel toppleder), og hvilken kanal det går gjennom, vil også påvirke hvor sterk den tilbakevirkend
Gå til mediet- corporate social responsibility. I CSR blir etikk og miljø bakt inn i den kommersielle merkevaren, slik at den gjenspeiler samfunnets bekymringer og sier noe om hvordan bedriften bidrar til å løse disse problemene.
Ekspressiviteten handler både om å bli lagt merke til i et ofte støyende og overfylt marked, og om å skape forståelse og aksept i omgivelsene for den virksomheten og de utfordringene organisasjonen jobber med. Men ekstern kommunikasjon har også en tilbakevirkende effekt på organisasjonen selv. Når Elon Musk snakker med journalister om hvordan Tesla skal øke produksjonstakten av elbiler, eller Petter Stordalen beskriver hvor gode Choice hotellene skal bli på å redusere matavfall og energieffektivisere, er også egne ansatte mottakelige og lydhøre for budskapet som blir presentert.
Tilsynelatende ekstern kommunikasjon handler ikke bare om merkevarebygging og omdømmeforvaltning, men også om organisasjonsutvikling.
I denne artikkelen skal jeg diskutere hvordan CSR-ekspressivitet kan være en drivkraft for organisasjonsutvikling i lys av kontorstolprodusenten HÅG. HÅG er en interessant case av flere grunner. Bedriften var i mange år ledet av karismatikeren Torgeir Mjør Grimsrud, som forvaltet ulike roller som administrerende direktør, styreformann og eier. Som leder var Grimsrud kanskje først av alt en god historieforteller som til stadighet gav beskrivelser til omgivelsene om hvor HÅG var på vei.
HÅG er også et eksempel på en vareproduserende bedrift som har lyktes med å produsere et relativt trivielt produkt som kontorstoler i høykostlandet Norge ved å tilføre produktet (og organisasjonen) ulike identitetslag som appellerer til både bedriftens marked, storsamfunnet og egne ansatte. En slik tilleggsverdi har vært samfunnsansvar (CSR) i form av en høyprofilert miljøsatsing som har gått over mange år. Miljøsatsingen ble frontet, spesielt mot omgivelsene, av Grimsrud. Han drev organisasjonsutvikling ved å beskrive utad hvilken ledende miljøbedrift HÅG skulle bli.
Jeg prøver å belyse to spørsmål i artikkelen: Hvordan kan CSR-ekspressivitet virke som drivkraft for organisasjonsutvikling? Hvilke implikasjoner for ledelse gir HÅG-casen?
Analysen av HÅG er basert på en longitudinell casestudie av bedriften fra 2000 til 2012. Søkelyset her er på perioden der Grimsrud var sentral i organisasjonen fra tidlig på 1970-tallet frem til han solgte seg ut av bedriften og gikk av i 2007. For mer om studiet, metode og datamateriale, se Hagen (2009) og Carson, Hagen og Sethi (2015).
ORGANISATORISK EKSPRESSIVITET
Allerede tidlig på 1960-tallet argumenterte Burns for at forventninger og krav om ytterligere vekst i en mer ustabil og uforutsigbar verden ville gjøre bedriftene mer opptatt av forbrukerens behov, teknikker for å stimulere til økt forbruk, internasjonalisering for å skape nye markeder, og økt endrings- og innovasjonstakt for å møte økt konkurranse (Burns, 1962). Fra et verdikjedeperspektiv handler endringene Burns så for seg, om at det første og tredje leddet i bedriftens verdikjede - produkt- og konseptutvikling og salg, markedsføring og merkevarebygging - får økt oppmerksomhet på bekostning av det andre leddet - den fysiske produksjonen.
I sin analyse av dominerende trender i organisasjonsog ledelsesfaget argumenterer Røvik (2007) for at økt interesse for hvordan organisasjoner blir oppfattet av omgivelsene - omdømmeforvaltning - er en markant strømning. Trenden er kjennetegnet av ... det tydelige ekspressive aspektet; det handler om ideer og grep for å presentere organisasjoner på mest mulig fordelaktige måter overfor ulike aktører i omgivelsene. (Røvik, 2007, s. 195, min kursivering)
KARISMATISK EKSPRESSIVITET
I takt med økt bevissthet omkring viktigheten av et godt omdømme og en sterk merkevare har det blitt mer søkelys på (topp)leders rolle for å påvirke disse størrelsene. Ledelsesforskere har blitt spesielt opptatt av karismatisk ledelse. Karisma er en evne til å skape entusiasme og engasjement på basis av personlighet og utstråling heller enn rasjonell argumentasjon. Motsatsen til karismatisk lederskap er transaksjonsledelse, som er en form for kontinuerlig forhandling med ansatte om hva som er en rimelig kompensasjon for arbeidsinnsatsen der nettopp evne til rasjonell argumentering er en sentral lederegenskap (Eriksson-Zetterquist mfl. , 2014). Karismatiske ledere er gjerne veltalende og ekspressive, og de er flinke til å skape myter om seg selv gjennom utstrakt bruk av metaforer (Wæraas, 2004). Logikken er da at leder gjennom sin karisma og ekspressivitet formidler og personifiserer organisasjonens identitet og verdier til omgivelsene.
EKSPRESSIV CSR
Et av de fremste eksemplene på den tiltagende ekspressiviteten er CSR - akronymet som næringslivet pakker inn tema som har med sitt samfunnsansvar å gjøre i. Få andre av samtidens management-begrep er gjenstand for så stor interesse både i allmennheten og i næringslivet som CSR (Matten & Moon, 2008).
Når ikke-kommersielle verdier blir en del av den kommersielle merkevaren, som i CSR, blir skillet mellom omdømme og merkevare utydelig. Dette skillet har historisk sett vært knyttet til at en bedrift taler med to ulike stemmer: en markedsføringsstemme som kobler bedriften som produsent av en vare eller tjeneste med kunder, og en PR-stemme som binder bedriften med samfunnet for øvrig, og som synliggjør at bedriften opererer i tråd med rådende verdier i omgivelsene (Ihlen, 2013).
Populariteten til og vektleggingen av CSR tyder på at begrepet er det Meyer og Rowan (1977) beskriver som en institusjonalisert myte. Institusjonaliserte myter er rådende begrep og ideer i samfunnet om hva som er den rette og mest rasjonelle måten å organisere en virksomhet på. Legitimitet og økonomisk suksess forutsetter således at en bedrift fanger opp hva som er den rådende moten eller myten, og gir tydelig uttrykk for at dette er noe den har iverksatt i egen praksis (Røvik, 2007).
AUTOKOMMUNIKASJON
Når en bedrift formidler et budskap til omgivelsene, snakker den imidlertid også med seg selv (Lotman, 1990). Bedriftens ledere og ansatte er ofte de mest lydhøre fordi budskapet også sier noe om hvem de - som gruppemedlemmer - er, og hva de står for. Et etisk og moralsk budskap om samfunnsansvar kan ha en sterkere tilbakevirkende kraft enn konvensjonell reklame fordi ikke-kommersielle verdier er tettere knyttet til den enkeltes sosiale identitet og verdisystem enn reklamens fantasiverden. Hvem som formidler budskapet (for eksempel toppleder), og hvilken kanal det går gjennom, vil også påvirke hvor sterk den tilbakevirkend
