Tidsskrift for norsk psykologforening
01.10.2022
Det er utfordrende å håndtere det personlige elementet i jobbkonflikter. En narrativ tilnærming kan dempe emosjonelle motsetninger og aktivisere kognitive problemløsningsevner.
DET ER ET voksende marked for konsulenter som lever av å selge intervensjonsbistand og metoder i konflikthåndtering til arbeidslivet. Det inkluderer jurister, organisasjonsog samfunnsvitere og ikke minst psykologer, som lenge har vært en aktuell profesjon i slike sammenhenger (Andersen, 2004; Grimsmo & Sørensen, 2001; Hotvedt, 1997; Nordhelle, 2006; Skjørshammer, 2002a).
Når en virksomhet går til det skritt å engasjere psykolog for å bistå som konsulent i en arbeidsplasskonflikt, har konflikten gjerne vart lenge, den oppleves som fastlåst, involverte parter og arbeidsmiljøet er stresset, den emosjonelle temperaturen er høy, og konflikten er ofte i stor grad personifisert. Selv om det i utgangspunktet ikke var en personlig konflikt, noe arbeidsplasskonflikter ofte ikke er, omtales den gjerne nå i slike termer. Det personlige elementet synes langt på vei å dominere forståelsen av konflikten og dens utvikling og skygger for de saklige sidene.
En første respons på mange arbeidsplasskonflikter er at en i begynnelsen ignorerer, unngår eller glatter over dem. Dette kan vare i flere år, inntil det av ulike grunner ikke lenger er ønskelig eller mulig å legge lokk på fordi konflikten manifesterer seg åpent i arbeidsmiljøet. Dersom ikke konflikten allerede involverer nærmeste leder(e), øker nå presset på engasjement og handling fra ansvarlig lederhold. Før psykologkonsulenten kommer inn, har det derfor internt i virksomheten foregått mer eller mindre helhjertede forsøk på å håndtere konflikten gjennom bruk av tilgjengelige interne ressurser og etablerte problemløsningsmekanismer i organisasjonen. Men resultatene har uteblitt, arbeidsmiljøet blir stadig mer polarisert, og situasjonen oppleves som uholdbar. En medvirkende grunn er ofte at prosessen har vært designet og gjennomført på en måte som en eller flere av aktørene har opplevd som lite tilfredsstillende. Men «noe må fortsatt gjøres», og det er med dette bakteppet psykologkonsulenten kommer inn på arbeidsplassen.
Denne artikkelen er en refleksjon over psykologers bidrag som meglere i arbeidsplasskonflikter. Jeg har særlig vekt på hvordan psykologkonsulenten håndterer det personlige elementet som en må ta tak i fra første stund, i møte med oppdragsgiver og den identifiserte arbeidsplasskonflikten. Hva er det personlige elementet? Hvilken funksjon har det? Hvordan kan det håndteres konstruktivt? Refleksjonene er basert på, og kontekstuelt begrenset av, mine erfaringer fra arbeidsplasskonflikter som forsker, toppleder på sykehus og fra konsulentoppdrag med konflikthåndtering i helse- og universitetssektoren.
I HELVETES FORGÅRD
Psykologkonsulenten kommer inn på en arbeidsplass der de interne forsøkene på å finne tilfredsstillende løsninger langt på vei har mislyktes, og konflikten har eskalert til et samarbeids- og kommunikasjonsnivå der de involverte parter ofte beskriver relasjonene med bruk av fiendebilder, krigsmetaforer og gjensidige henvisninger til hverandres negative menneskelige egenskaper og gjerne mangel på moral. Til tross for avgrunnen mellom partenes opplevelse av hverandre og situasjonen deler de en felles opplevelse av ubehag ved å være «i helvetes forgård», før det virkelige og endelige helvete truer med å bli en realitet. Helvetes forgård er en tilstand ingen av partene trives i, og som alle helst vil komme ut av. Ettersom psykologkonsulenten er hentet inn som megler, representerer vedkommende en siste anledning til å stoppe den nedadgående spiralen og finne en vei tilbake til en tidligere funksjonell samarbeidstilstand. Her ligger det et motivasjonspotensial, om enn med variabel bærekraft, som psykologkonsulenten hekter seg på.
HVA ER DET PERSONLIGE ELEMENTET?
Når psykologkonsulenten begynner arbeidet med å sette seg inn i arbeidskonflikten, vanligvis gjennom intervjuer med enkeltpersoner eller grupper, er ofte den dominerende forklaringen en rekke referanser til partenes personlighet, deres karaktertrekk, væremåter og handlingsmønstre. Personene beskrives som problematiske og i gjennomgående negative termer som rigid, detaljfiksert, kontrollerende, maktsyk, dominerende, aggressiv, arrogant, intens opinionsmaker, lever i sin egen verden, mangler kompetanse, desorganisert og respektløs. Partene har sterke antagonistiske følelser overfor hverandre som strekker seg fra sinne til oppgitthet. Selv om det i utgangspunktet handlet om forhold ved arbeidsstedet og organiseringen av arbeidet, har det nå kommet i bakgrunnen for ster
Gå til medietNår en virksomhet går til det skritt å engasjere psykolog for å bistå som konsulent i en arbeidsplasskonflikt, har konflikten gjerne vart lenge, den oppleves som fastlåst, involverte parter og arbeidsmiljøet er stresset, den emosjonelle temperaturen er høy, og konflikten er ofte i stor grad personifisert. Selv om det i utgangspunktet ikke var en personlig konflikt, noe arbeidsplasskonflikter ofte ikke er, omtales den gjerne nå i slike termer. Det personlige elementet synes langt på vei å dominere forståelsen av konflikten og dens utvikling og skygger for de saklige sidene.
En første respons på mange arbeidsplasskonflikter er at en i begynnelsen ignorerer, unngår eller glatter over dem. Dette kan vare i flere år, inntil det av ulike grunner ikke lenger er ønskelig eller mulig å legge lokk på fordi konflikten manifesterer seg åpent i arbeidsmiljøet. Dersom ikke konflikten allerede involverer nærmeste leder(e), øker nå presset på engasjement og handling fra ansvarlig lederhold. Før psykologkonsulenten kommer inn, har det derfor internt i virksomheten foregått mer eller mindre helhjertede forsøk på å håndtere konflikten gjennom bruk av tilgjengelige interne ressurser og etablerte problemløsningsmekanismer i organisasjonen. Men resultatene har uteblitt, arbeidsmiljøet blir stadig mer polarisert, og situasjonen oppleves som uholdbar. En medvirkende grunn er ofte at prosessen har vært designet og gjennomført på en måte som en eller flere av aktørene har opplevd som lite tilfredsstillende. Men «noe må fortsatt gjøres», og det er med dette bakteppet psykologkonsulenten kommer inn på arbeidsplassen.
Denne artikkelen er en refleksjon over psykologers bidrag som meglere i arbeidsplasskonflikter. Jeg har særlig vekt på hvordan psykologkonsulenten håndterer det personlige elementet som en må ta tak i fra første stund, i møte med oppdragsgiver og den identifiserte arbeidsplasskonflikten. Hva er det personlige elementet? Hvilken funksjon har det? Hvordan kan det håndteres konstruktivt? Refleksjonene er basert på, og kontekstuelt begrenset av, mine erfaringer fra arbeidsplasskonflikter som forsker, toppleder på sykehus og fra konsulentoppdrag med konflikthåndtering i helse- og universitetssektoren.
I HELVETES FORGÅRD
Psykologkonsulenten kommer inn på en arbeidsplass der de interne forsøkene på å finne tilfredsstillende løsninger langt på vei har mislyktes, og konflikten har eskalert til et samarbeids- og kommunikasjonsnivå der de involverte parter ofte beskriver relasjonene med bruk av fiendebilder, krigsmetaforer og gjensidige henvisninger til hverandres negative menneskelige egenskaper og gjerne mangel på moral. Til tross for avgrunnen mellom partenes opplevelse av hverandre og situasjonen deler de en felles opplevelse av ubehag ved å være «i helvetes forgård», før det virkelige og endelige helvete truer med å bli en realitet. Helvetes forgård er en tilstand ingen av partene trives i, og som alle helst vil komme ut av. Ettersom psykologkonsulenten er hentet inn som megler, representerer vedkommende en siste anledning til å stoppe den nedadgående spiralen og finne en vei tilbake til en tidligere funksjonell samarbeidstilstand. Her ligger det et motivasjonspotensial, om enn med variabel bærekraft, som psykologkonsulenten hekter seg på.
HVA ER DET PERSONLIGE ELEMENTET?
Når psykologkonsulenten begynner arbeidet med å sette seg inn i arbeidskonflikten, vanligvis gjennom intervjuer med enkeltpersoner eller grupper, er ofte den dominerende forklaringen en rekke referanser til partenes personlighet, deres karaktertrekk, væremåter og handlingsmønstre. Personene beskrives som problematiske og i gjennomgående negative termer som rigid, detaljfiksert, kontrollerende, maktsyk, dominerende, aggressiv, arrogant, intens opinionsmaker, lever i sin egen verden, mangler kompetanse, desorganisert og respektløs. Partene har sterke antagonistiske følelser overfor hverandre som strekker seg fra sinne til oppgitthet. Selv om det i utgangspunktet handlet om forhold ved arbeidsstedet og organiseringen av arbeidet, har det nå kommet i bakgrunnen for ster
