Fenomen som beskrives
Jotun HPS er historien om hvordan et selskap som selger en standard vare (en commodity) har klart å bruke digital teknologi og dataanalyse for å utvikle en tjeneste som har skapt både økt omsetning og økt lønnsomhet innenfor et internasjonalt marked med meget hard konkurranse. Casen viser nødvendigheten av å endre forretningsmodell, kompetanseprofiler og tjenesteprosesser. Den viser også både hvor mye og hvor lite man kan få til med - og hvor avhengig man er av - eksisterende teknologi og datakilder. Ikke minst viser casen at strategisk bruk av teknologi krever et velformulert mål og nitid arbeid over lang tid på mange ulike nivåer og innenfor mange ulike felt i en organisasjon.
Teoretisk forankring
Jotun har opparbeidet seg et lønnsomt konkurransefortrinn de kan forvente å ha en god stund, særlig fordi man kan fortsette å innovere i den samme dimensjonen og utvikle seg sammen med kundene. Tjenesten åpner for at Jotun kan gå fra å levere en tjeneste til gradvis å ta over ansvaret for en stor del av driftsutgiftene for skip. Ved å samle inn og sammenligne data fra flere og flere skip får man et stadig bedre beslutningsgrunnlag for å skrive kontrakter og måle ytelse av sin egen tjeneste - og kan derved oppnå langsiktige konkurransefortrinn ved å utnytte nettverkseksternaliteter. I så måte representerer Jotun en tidlig fase i en overgang mot en mer og mer dominerende plattformøkonomi innenfor transporttjenester, en utvikling vi har sett innenfor andre nettverksbransjer (telekom, sosiale medier, flytransport). Firmaet er fast bestemt på å forsvare sin dominans innenfor skipsskrog med nebb og klør, men er villig til å dele data og samarbeide med andre informasjonsleverandører innenfor alle andre deler av skipsvedlikehold og shipping management. I en bransje der antallet analyseplattformer er i ferd med å nå et nivå av overetablering, er dette en meget sunn strategi.
Informasjonsgrunnlag
Casen er skrevet på grunnlag av intervjuer med Geir Axel Oftedal og Stein Kjølberg, selskapsintern dokumentasjon, bransjepublikasjoner og samtaler med ulike aktører innenfor shippingbransjen.
Stein Kjølberg, direktør for Jotun Hull Performance Solutions, og Geir Axel Oftedal, ansvarlig for forretningsutvikling HPS, diskuterte fremtiden for tjenesten over en kopp kaffe i Jotuns hovedkvarter i Sandefjord. HPS hadde endret store deler av Jotuns marked - skipsmaling - fra en situasjon der man var lite differensiert og konkurrerte mest på pris og leveransedyktighet, til at man hadde lange kontrakter om skipenes drivstofforbruk basert på gjensidig tillit og avansert databruk. Firmaet hadde nå nesten 900 HPS-kontrakter, og bare i 2018 hadde man kontrahert med 175 skip. 4 Et av resultatene var at Jotun hadde gått fra andre- til førsteplass i omsetning innen skipsmaling uten å miste lønnsomhet. Men samtidig var man på vei over i nye forretningsmodeller som gjorde firmaet til konkurrent med helt andre aktører enn tidligere - en strategisk og langsiktig problemstilling som det ble mer og mer viktig å forholde seg til.
Jotun og Jotun Marine Coatings
Jotun A/S ble startet av Odd Gleditsch som en farge- og skipshandel i Sandefjord i 1926, og ekspanderte samtidig som hvalfangsten tok av i byen. Firmaet vokste med familien Gleditsch som hovedaksjonærer og ledere, hadde i 2017 9 800 ansatte (hvorav 1 000 i Norge), 37 fabrikker i 21 land og en omsetning på nesten 17 milliarder kroner med et resultat før skatt på cirka 1,2 milliarder. 5
Jotun Marine Coatings var en divisjon under Jotun A/S med hovedkvarter i Sandefjord og en omsetning i 2017 på cirka 5,5 milliarder kroner, fordelt over hele verden. Selskapet spesialiserte seg på alle former for maling og korrosjonsbehandling av skip. Markedet var hovedsakelig delt i to: maling av nye skip mens og etter at de var bygget i skipsverft, og maling av skip som kom inn for vedlikeholdsbehandling i tørrdokk med jevne mellomrom. En vanlig syklus var at skip var i tørrdokk i år 5, 10 og 15 etter at de var bygget (dette var nedfelt i myndighetskrav), deretter med 2,5 års mellomrom til de ble dekommisjonert (gjerne etter cirka 25 år). Noen kunder malte hvert 5. år selv om skipet skulle opp hvert 2,5 år, fordi de da kunne bruke en lettere og billigere behandling i det tørrdokkoppholdet der man ikke malte.
Jotun Hull Performance Systems
Jotun begynte å tenke på å gjøre noe med markedsføringen av skipsmaling i 2007. Den sentrale problemstillingen var å måle effekten av gode bunnstoffer - man visste at avansert bunnstoffbehandling av skipsskrog ville redusere drivstofforbruk, men målbarheten var et problem. Alle leverandører i markedet kunne vise frem prosenttall, men tallene var upresise, og hvert firma hadde sin måte å måle på, så det var vanskelig for kundene å stole på dem. I 2007 fikk Jotun Marine Coatings kontakt med et konsulentfirma, Edge Consulting, og Kyma, et firma i Bergen som drev med måling av effektivitet av skipsmaskiner. Kyma hadde støy i sine tall som de ville eliminere. Jotun skjønte at denne støyen var et resultat av variasjoner i friksjon fra skrog og propell, og at hvis man fant en måte å isolere denne effekten på, kunne man også ta vare på dataene og måle dem.
Det ble plukket ut 20 kunder, og Edge Consulting fikk oppdraget med å forhøre seg om hva som var viktig for dem, og hva de mente om leverandører og produkter. Noen av kundene hadde ønsket seg en helhetlig løsning - de trodde på bunnstoff som en investering heller enn en kostnad. Siden det var så lite presisjon i målingene, var det imidlertid vanskelig å beregne gevinsten av investeringen. Skulle man kunne gjøre noen beregninger på dette, måtte alle relevante faktorer være dokumentert på en transparent og objektiv måte. Det var også klart at hvis Jotun klarte å utvikle en slik metode, ville man ikke kunne holde den for seg selv: Kundene ville forlange å kunne sammenligne løsninger fra ulike leverandører.
I tett samarbeid med Edge Consulting klarte Jotun å utvikle en slik modell, og den ble lansert som Jotun Hull Performance Measurement Method og vakte stor interesse i markedet. Denne ble presentert på en konferanse i London, med det resultat at den internasjonale standardiseringsorganisasjonen ISO fattet interesse for modellen. Det ble så opprettet et prosjekt i regi av ISO, med Geir Axel Oftedahl som prosjektleder, for å utvikle denne målemetoden ytterligere og gjøre den tilgjengelig. Dette prosjektet inkluderte etter hvert 53 eksperter fra hele den maritime industrien, og etter tre års intenst arbeid ble den formalisert i ISO-standard 19030 - «Measurement of changes in hull and propeller performance».
En anerkjent og delt målemetode var imidlertid bare en del av å lansere og kommersialisere en ytelsesbasert tjeneste. Jotun fant at man også måtte gjøre endringer i produktet (selve malingen), i hvordan skrog ble preparert og malingen påført, og ikke minst i hvordan salgs- og leveranseapparatet forholdt seg til kunder og partnere, både hva gjaldt holdninger og kompetanse.
HPS som tjeneste ble formalisert høsten 2010 og lansert 1. januar 2011. Tjenesten hadde fire bærebjelker:
produktet - maling med garantert drivstoffeffekt
påføringen og teknisk service (oppfølging under forbehandling og påføring)
målbarhet (som viste seg å være både enkelt og komplisert)
en garanti om tilbakemelding om den stipulerte reduksjonen i drivstofforbruk uteble
Alle fire deler av tjenesten var nødvendig - alle eikene i navet må være på plass. Tjenesten endret alle deler av hva Jotun leverte: Hvordan man fikk betalt, hvordan man arbeidet med kunden, hva man leverte (totalløsning i stedet for rent produkt), og hva man målte (ROI for kunden heller enn salg og pris).
Teknologi og data
Jotun HPS var basert på datafangst fra mange kilder, blant annet sensorer, og regelmessig analyse av dataene. Jotun installerte ikke noe teknologi på skipene selv, men baserte seg på det som var tilgjengelig: hastighetslogg gjennom vann (som eliminerer effekten av strøm), torquemeter på akslingene (som gir antall omdreininger per tidsenhet og vridningen, det vil si kraften brukt på propellen). Man har sensorer for dypgang, for å måle hvor mye av skroget som er i vann, om skipet er i ballast, og om det er trimmet (hvorvidt lasten er optimalt fordelt). Vinddata brukes for å eliminere væreffekt, GPS for å sjekke manøvrering og som reserve hvis andre sensorer ikke virker. Man hadde vurdert å bruke bølgeradar for å få værforhold, men det viste seg å være dyrt og nokså upresist. På skipet måtte man også ha en PC som hentet disse dataene hyppig nok - det vanligste var innhenting hvert 15. sekund, men mange skip hadde bare én daglig noon observation. Det var mange ulike leverandører av sensorer og annet utstyr, så som regel kom dataene inn som et vedlegg i et enkelt format (ASCII eller Excel) til en e-post en gang i måneden, men andre leveransemetoder (som minnebrikke og til å begynne med på CD eller DVD). Man hadde lansert API og skybaserte løsninger som gradvis ble tatt i bruk.
I databaserte kontrakter er det alltid en risiko for at data kan forfalskes, men selve størrelsen på datamengdene (data hvert 15. sekund gir 2,5 millioner datapunkter hvert år), at man fikk dette inn som rådata (og hadde mange tidligere observasjoner å kontrollere mot), gjorde at selv om det nok var teknisk mulig å forfalske data, ville det bli dyrt og involvere svært mye arbeid.
Når Jotun HPS inngikk en ny kontrakt, startet man med å oppnevne en egen koordinator og prosjektleder, som styrte et team med flere inspektører. Man tok kontakt med kunden, holdt et kickoff-møte med verft, kunde og andre for å gå gjennom prosessen, noe som ikke er svært annerledes enn vanlig skipsmaling. Mens malingen ble påført, hadde man daglig rapportering til inspektør og til ansvarlig selger, og en avsluttende rapport til slutt.
De første tolv månedene etter at skipet hadde vært i tørrdokk, ble brukt til å lage en referansekurve (inkludert sesongvariasjoner), de neste fire årene var evalueringsperiode. Hvert skip hadde en egen analytiker. Det kunne være mange faktorer med betydning for drivstofforbruket, som hvordan motorene blir brukt og vedlikeholdt, og det var nødvendig med en viss avstemming mellom estimater fra modellen og reelt drivstofforbruk som kunden målte. En faktor var juks ved salg av drivstoff: såkalt cappucinofuel, for eksempel, der enkelte leverandører vispet luft inn i drivstoffet for å få opp volumet ved tanking. Når drivstoffet roet seg i tanken, ble volumet mindre - og målt drivstofforbruk større. Siden målemetoden var objektiv og transparent, og man målte kraft på propell og hastighet gjennom vann, ble man stort sett enige.
I tillegg til data om skrog og propell samlet man også inn en del andre data som ikke inngikk i speed loss-utregningen. Dette kunne være AIS-data 6, vann- og lufttemperatur, antall operative dager og annet, som ble brukt til kalibrering av modellen og i diskusjoner med kundene. Jotun hadde også begynt å se på oseanografiske data og hadde ansatt en oseanograf for å studere saltinnhold, klorofyllinnhold og sjøvannstemperatur, for å kunne se dette opp mot groing. Slik kunne man for eksempel gi kundene råd om hva som ville komme til å skje hvis de skulle la skipet ligge stille en stund.
Konkurrenter og resultater
Jotun hadde en rekke internasjonale konkurrenter på skipsmaling. De største var danske Hempel (http://www.hempel.com/marine), AkzoNobel (under merkenavnet International,https://www.akzonobel.com/corporate-product/marine-coatings), tre japanske selskaper, Nippon Paint (https://www.nipponpaint-holdings.com/en/business/marine/), Kansai (https://www.kansai.com/) og Chugoku (http://www.cmp.co.jp/global/Technologies/marine_coatings.html), KCC i Korea (http://www.kccpaint.com.my/index.php?p=products&parent=3) og amerikanske PPG (tidligere Sigma Paint,http://corporate.ppg.com/Businesses/Protective-and-Marine-Coatings.aspx).
I utviklingsprosessen med ISO-standard 19030 var de fem største konkurrentene med. Geir Axel hadde vært prosjektleder, Hempel og AkzoNobel hadde hver sin prosjektdeltaker, to andre konkurrenter hadde en observatør hver. De fleste i bransjen hadde tatt i bruk ISO-standarden. Jotun var imidlertid den eneste bedriften som hadde egen intern analyseavdeling og hadde lært opp sine egne ansatte i salgs- og kontrollarbeidet, mens noen av konkurrentene brukte eksterne kontrollører. Hempel har kommet lengst med et kommersielt konsept kalt Shape (http://www.shape.hempel.com/), som lignet på HPS, men Stein og Geir Axel var foreløpig nokså sikre på at Jotun lå et hestehode foran hva gjaldt å kunne levere en totalløsning.
Inkludert i konseptet lå en garanti med cashback om man ikke oppnådde de lovede drivstoffinnsparingene. I praksis viste det seg at de fleste kundene ikke ønsket å betale for dette og i stedet valgte å stole på Jotun og heller betale en litt lavere pris. Siden konseptet ble lansert, hadde man bare utbetalt garantien én gang - og Stein og Geir Axel kunne faktisk godt tenke seg å betale noen flere garantier, rett og slett fordi det ville underbygge troverdigheten i konseptet.
Kundene hadde tatt godt imot konseptet, som var solgt i alle verdensdeler, inkludert Kina. Geir Axel Oftedal var ansvarlig for markedsføringen i Kina da tjenesten ble lansert, og husket at:
Vi hadde Cosco (Kinas største rederi) som en tidlig kunde, og de beskrev prosessen som «the best docking ever». Et av mine første møter var med en kinesisk kunde i Dalian. Han ville ha rabatt. Jeg sa vi kunne gi ham gratis maling mot at vi fikk halve drivstoffbesparelsen. Da fant han ut at han ikke ville ha rabatt likevel.
Organisasjonsmessig hadde utviklingen gått nokså greit, selv om en rekke prosesser måtte legges om. Det var behov for mye mer informasjon og dokumentasjon enn før, men selve prosessen var solid og verifisert hos kundene. Tjenesteutviklingen i seg selv hadde vært kostbar: Man måtte også ansette personer med en annen profil og kompetanse enn tidligere. Det å tilby kundene en cashback-garanti var risikofylt i seg selv. Jotuns toppledelse hadde imidlertid hatt tro på konseptet fra begynnelsen, sett verdien og støttet gjennomføringen.
Selve tjenesten var komplisert å selge, mye mer komplisert enn bare å selge et produkt, mente Stein Kjølberg:
Det er ikke bare å følge en standard. Man har en rekke parametere å ta hensyn til: Docking performance (det vil si hvor god jobb som er gjort når skipet er i tørrdokk), om man har foretatt hel eller spot-blåsing (behandling av skroget), og in-service performance (hvordan skipet er behandlet mens det er i drift). Vi har satt enkelte maintenance triggers [indikasjoner på at vedlikehold må foretas] - om vi får en økning i drivstofforbruk, gjøres vedlikehold for å se om man får forbedring, og hvor lang tid det tar. Kunden må avveie om man skal ta undervannsrengjøring over tid, for eksempel.
Det gjelder å treffe riktig kunde: Vi har sagt nei til kunder mange ganger fordi det ikke er det beste for dem, for eksempel hvis skroget er dårlig, verftet ikke er godt nok, kunden ikke har råd, riktig forbehandling ikke er mulig eller skipet er gammelt.
Men vi scorer på troverdighet og selger mer nå enn før.
Videre utvikling
Jotun diskuterte internt om man skulle bruke tankegangen og tilnærmingen fra HPS til å utvikle tilsvarende konsepter for andre segmenter, som industri og offshore. Vanskeligheten lå i å finne data - for å kunne tilby prestasjonsbasert prissetting må man kunne måle effekt. Man undersøkte muligheten blant annet innenfor industriell korrosjonsbeskyttelse og vedlikehold av skipstanker. Jotun var imidlertid fast bestemt på å bevare sin relativt dominante posisjon innenfor hull performance og samarbeide med andre tjenesteytere om utveksling av data og kunnskaper for omkringliggende systemer.
En mulighet var å overta totalansvaret for skrog, inkludert annet vedlikehold om bord. Man hadde utviklet noen tjenester rundt selve gjennomføringen, der Jotun stod for bestilling av maling og opptrening av ansatte for vedlikehold, og kundene betalte Jotun og slapp å tenke på detaljene i vedlikeholdet. En utfordring for å utvikle dette videre var manglende standardisering innen instrumentering. Jotun trengte mye data med høy nøyaktighet, og man måtte også ha gode avtaler på hva man skulle gjøre om noen av måleinstrumentene sluttet å virke. Men man måtte også være forsiktig med å strekke seg for langt utenom sine kjerneområder, mente Geir Axel:
Det finnes masse teknologi vi kunne begynne å bruke - som droner for å inspisere lasterom eller til undervannsrengjøring. Det finnes utstyr som kan måle tykkelsen på maling og hvor rent skroget er. Dette kan endre hvordan man vedlikeholder skip, fra periodisk inspeksjon til kontinuerlig overvåking. Men vi vil ikke tilby alt til alle i markedet, det har vi ikke kapasitet til.
På lengre sikt ville miljøkrav bli en utfordring: Jotun produserte selvpolerende systemer 7, og endrede miljøkrav ville på lengre sikt kanskje føre til en verden der man ikke fikk lov til å bruke det. Fra januar 2020 ville det være nye krav til langt lavere svovelinnhold i drivstoffet, noe som kanskje ville føre til at kundene ville måtte bruke penger på andre ting enn å male skipene sine. Men Stein var ikke egentlig bekymret:
Effektivisering av skrog og propell vil fortsatt være viktig, og forhåpentligvis vil kundene mer og mer bytte til premiumbaserte løsninger. De fleste av kundene våre har kun et fem års perspektiv på vedlikehold, men vi har faktisk hatt én kunde, et firma i Singapore, som kom til oss og ville ha en plan for 25 års vedlikehold. De ba oss lage et kostnadsbilde og vurderte om de skulle gjøre en del investeringer på byggestadiet for å redusere vedlikeholdskostnadene på lang sikt. Hvis langsiktig tenkning av denne typen er fremtiden, er vi i en meget god posisjon!
4: Årsrapport 2017, https://www.jotun.com/ly/en/corporate/media/publications/
5: Wikipedia, Proff.no
6: Automatic Identification System, et transponder-basert system som kommuniserer skipets posisjon.
7: Et selvpolerende bunnstoff trenger ikke å poleres (slipes) etter påføring, men holder seg glatt og aktivt ved gradvis å skalle av maling som et resultat av at skipet beveger seg gjennom vannet.
