Fagpressenytt

Dette arbeidet er i stor grad drevet av innovasjoner basert på ny teknologi og globale selskaper (for eksempel Amazon, Intuit, Uber, Airbnb) sin evne til å omsette de teknologiske mulighetene til gode kundeopplevelser og nye markedsmuligheter. Nesten daglig endres grensene for hva som oppfattes som god kundeopplevelse. For å kunne henge med i konkurransen om kundenes oppmerksomhet og verdiskaping må både store og mellomstore selskaper i mye større grad enn tidligere løsrive seg fra forretningslogikker og arbeidsformer som tradisjonelt har gitt vekst og profitt i tider karakterisert av lav usikkerhet og høy forutsigbarhet. Bedrifter må være i stand til å sjonglere mellom arbeidet med daglige leveranser knyttet til kjernedriften samtidig som de har blikket rettet mot innovasjon og nye vekstmuligheter (Tushman mfl., 2011). Mange toppog mellomledere erkjenner at innovasjon er viktig for å sikre økt konkurransekraft (Teece, 1997; O'Reilly & Tushman, 2011), men blir ofte slukt av kortsiktige krav knyttet til drift av kjerneaktiviteten, som stjeler tid og ressurser som trengs til eksplorerende og kreative aktiviteter (Barney & Griffin, 1992). Dette gjelder spesielt store virksomheter med lange tradisjoner og i perioder med vekst (Hillestad, Grönquist & Yttri, 2016), og kan føre til at man taper markedsandeler og konkurransekraft, eller i verste fall - opphører å eksistere (Hannan & Freemann, 1989; Balogun & Hailey, 2008; O'Reilly & Tushman, 2011). En dårlig balanse mellom innovasjonskapabilitet og bedriftens kortsiktige målsettinger er dermed oppskriften på fiasko i en digital tidsalder hvor det er store usikkerheter om hva som skaper kundeverdi, hvordan markedet endrer seg, og hva som er det teknologiske mulighetsrommet.
Ifølge Lüders og medforfattere (2017) er ikke nye ideer og oppfinnelser i seg selv innovasjoner. Man snakker først om innovasjon når nye tjenester eller produkter har blitt adoptert i et marked og har skapt merverdi for kunden (Furr & Dyer, 2014).
Vi har gjennom flere tiår blitt påminnet om hvor viktig det er å forstå kundenes behov og karakteristika for å kunne innovere produkter og tjenester som skaper kundeverdi (Se f.eks. Kotler & Keller, 2016). I denne tradisjonen har kunden vært gjenstand for all oppmerksomhet, med «Kunden er kongen!» som mantra. I dette paradigmet handler det om å forstå kunden best mulig ved å kunne beskrive ham eller henne: Når handler hun, hvor handler hun, hvilken alder, hvilken del av verden tilhører hun, hvilken religion tilhører hun, hvilken utdanning har hun, hvor bor hun, hvilke interesser har hun, og så videre. Produkter ble utviklet og tilpasset målgrupper som for eksempel «60 år gamle kvinner som kjøper New York Times for iPad, med akademisk bakgrunn og bosatt i Oslo», eller «biler skreddersydd for barnerike familier med mange fritidssysler». Segmentering av ulike målgrupper og utvikling av produkter og tjenester til disse er Philip Kotlers og Kevin Lane Kellers store bidrag til markedsføringslitteraturen (Kotler & Keller, 2016). Men dette synet er i ferd med å endre seg.
Etter flere tiår med observasjoner av selskaper som mislykkes, konkluderte Harvard-professoren Clayton Christensen og hans kolleger (Christensen mfl., 2016) med at den ensidige vektleggingen av kunden som kjøper av varer og tjenester tok selskaper i feil retning. Ved å gå bort fra kunden som analyseenhet og heller fokusere på hvilke oppgaver kunden vil ha løst, og hvilke opplevelser de har under bestemte omstendigheter og i ulike situasjoner, vil man ifølge Christensen få en langt bedre forståelse av hvorfor kundene kjøper et produkt eller en tjeneste. Ifølge Christensen kjøper ikke kunder produkter og tjenester: De leier dem for å få utført en jobb eller løst en arbeidsoppgave (Christensen mfl., 2016). Å forstå kunden ut fra demografiske eller psykografiske variabler er dermed ikke en driver for innovasjon og konkurransekraft. Derimot er en grunnleggende og dyp forståelse av jobben kunden ønsker å få gjort når hun leier eller engasjerer en bedrift, et produkt eller en tjeneste til å gjøre en jobb for seg, utslagsgivende for hvorvidt virksomheten lykkes eller ikke. Så når vår 60 år gamle kvinne engasjerer New York Times til å oppfylle et behov for seg, er det kanskje fordi hun ønsker å fylle ledig tid med noe meningsfullt, oppdatere seg på de siste sportsnyhetene eller vise andre at hun kan lese engelsk. I den digitale tidsalder, hvor alt konkurrerer med alt, og hvor den globale kundens bevissthet om digitale tjenester og muligheter øker, blir Christensens (Christensen mfl., 2016) budskap om Job-to-be-done (J2BD) viktigere enn noen gang. Vi må kontinuerlig stille oss spørsmålene: Hvilken jobb er det kunden ønsker å få gjort, og hvordan kan denne gjøres enklere, fortere, morsommere eller billigere? Hvilke teknologier finnes som bidrar til at utførelsen av jobben gir en god opplevelse? Hvordan kan en tjenesteleverandør være den foretrukne, det vil si den som en forbruker velger å engasjere for å få gjort jobben?
I denne artikkelen fokuserer vi på at en kombinasjon av J2BD og designtenkning (eng. Design Thinking) er viktig for å kunne innovere tjenester og produkter som skaper verdier for kundene, og dermed blir adoptert og slår an i markedet. Begge tilnærmingene har det til felles at de er opptatt av å involvere kunden i en innovasjonsprosess og forstå de bakenforliggende årsakene til at kundene opplever at den jobben de vil ha utført, ikke utføres tilfredsstillende eller optimalt i dag. Designtenkning skiller seg imidlertid fra J2BD-teorien ved at den baserer seg på tilbakemeldinger og læring fra kunder og andre interessenter gjennom raske iterasjoner med prototyping. Denne iterative loopen bidrar til at usikkerheter og kommersiell risiko reduseres tidlig i prosessen, og dermed øker sannsynligheten for å treffe markedet mer kostnadseffektivt.

JOB-TO-BE-DONE OG DESIGNTENKNING
En jobb er definert som «the progress that a person is trying to make in a particular circumstance» (Christensen mfl., 2016, s. 28). Den grunnleggende tanken er at det har oppstått et hinder i kundens liv som gjør det vanskelig å komme seg videre. En bedrift, et produkt eller en tjeneste blir derfor engasjert for å fjerne «humpen i veien». I stedet for å fokusere på kundens egenskaper, produktattributter eller ny teknologi vil omstendighetene og den spesifikke situasjonen knyttet til utførelsen av jobben påvirke opplevelsen av hvordan denne jobben løses. Videre har hver jobb emosjonelle, sosiale og funksjonelle dimensjoner.
Ved første øyekast kan en jobb ofte betraktes som funksjonell. Men gullet, og konkurransekraften, oppdages først når man evner å grave etter de emosjonelle og sosiale dimensjonene i en jobb (Christensen mfl., 2016). La oss se nærmere på dette ved å sammenlikne med egg.1 Hvorfor ønsker en forbruker å engasjere et egg, og hvilken jobb vil hun ha utført?
Tenk deg at du spør en kunde en dag like før påske: «Hva vil du ha?» og kunden svarer: «Jeg vil ha noen egg.» Du spør flere kunder. De svarer alle det samme, de vil ha egg.
Det er opplagt hva de fleste bedrifter vil gjøre i et slikt scenario - de ville kjøpe inn flere egg fordi kundene vil ha det. Men hva vet de egentlig om etterspørselen etter egg? Hvorfor kjøper kunden egentlig egg? Uten ytterligere forståelse av hvorfor kundene vil ha egg, er evnen til å betjene dem både begrenset og upresis. Vi kan anta at kundene snakker om hønseegg, at de vil ha dem rå, og at de er villige til å kjøpe dem dusinvis. Vi kan videre anta at egg ikke har noen egen verdi utover at de skal brukes til noe. Men hva?

1. Analogien er utarbeidet og skrevet av Mads Jahren (strategisk designer i Telenor Norge).

La oss si at vi gikk tilbake til kundene våre og stilte spørsmålene: Når du engasjerer et egg til å gjøre en jobb, hvilken jobb ønsker du å få utført? Hvorfor trenger du eggene? Hva trenger du dem til? Hva vil du gjøre med dem? Skal du gjøre ting alene eller sammen med andre?
Svarene deres er at det er snart påske, og de vil ha egg som de kan blåse ut innholdet av og senere male sammen med barna. Ved å fjerne oss fra produktet (egget) og heller forstå hvilke omstendigheter og situasjoner eggene skal brukes i, oppdager vi et mye større markedspotensial: Eggene kan selges tomme i alle størrelser, vi kan tilby diverse p