Magma
02.11.2016
INTRODUKSJON Både blant akademikere, politikere og ledere er mantraet at det er kritisk med omstilling, vekst og innovasjon i både bedrifter, offentlig sektor og samfunnet for øvrig.
Årsaken er at både næringsliv og offentlige institusjoner kontinuerlig må tilpasse seg skifter i omgivelsene, og disse representerer både trusler og muligheter. Typiske drivkrefter som i stor grad har mobilisert endringer, er digitalisering og endret kundeatferd i banksektoren. I offentlig sektor har knappere ressurser innen helse og omsorg kombinert med eldrebølgen medført behov for økt produktivitet gjennom utnyttelse av ny velferdsteknologi og tjenesteinnovasjon. Dette har blant annet økt oppmerksomheten om hva som påvirker innovasjon og omstilling, og hvordan organisasjoner og ledere kan utvikle kapasitet og kapabiliteter på dette området. Ett av flere virkemidler som påvirker organisasjoners innovasjons- og omstillingsevne, er organisasjonskultur. En nyere studie dokumenterer at bedrifter med kulturer som fremmer innovasjon, gjør det bedre enn andre bedrifter på en rekke resultatindikatorer (Chatman et al. 2014). Dette antyder at kultur for bedrifter kan være en potensiell kilde til varige konkurransefortrinn, spesielt i turbulente omgivelser og markeder. Typiske egenskaper ved innovative kulturer er evne og vilje til å ta risiko, eksperimentere og akseptere perioder med tvetydighet, usikkerhet og redusert forutsigbarhet.
Samtidig er det krevende å utvikle en kultur som støtter opp under målsettinger og strategier for økt innovasjon eller innebærer radikal omstilling, og kultur kan i noen tilfeller også underminere nytenkning og strategisk reorientering (Tushman & O'Reilly 1996). Det innebærer en rekke utfordringer. Blant annet vil organisasjoner alltid til en viss grad vil være preget og begrenset av sin egen historiske utvikling, ofte forklart som stiavhengighet (Powell 1991). Dette forsterkes av at virksomheter som har suksess og vekst, er tilbøyelige til å utvikle risikoaversjon (Dabscheck 2016, Kolko 2015). Denne får konsekvenser for evnen og viljen de har til å eksperimentere, ta risiko og dermed være nyskapende og utviklingsorienterte. Innovasjon og omstilling innen etablerte virksomheter i både privat og offentlig sektor krever at disse er i stand til å utfordre og løsrive seg fra etablert praksis og virkelighetsforståelse som er forankret i kulturen. Kulturelle egenskaper som fremmer innovasjon, begrenses av kulturelle trekk som kontroll og kortsiktig resultatoppnåelse, noe en nyere kulturstudie av en større internasjonal virksomhet med store innovasjons- og omstillingsbehov antyder (Jakubanecs mfl. 2016).
Dette antyder at det å iverksette strategier for økt innovasjon og effektiv omstilling også medfører kostnader som mer usikkerhet og tvetydighet, og mindre kontroll. Utfordringen for organisasjoner og eiere som har ambisjoner om økt innovasjon og smidig omstilling, er å erkjenne nødvendigheten av en slik
avveiing (trade-off ). De må også være villige til å akseptere kostnaden, som ofte kommer til uttrykk ved økt usikkerhet, tvetydighet og negativ resultatutvikling på kort sikt. For å imøtekomme dette har interessen økt for hvilke kulturelle egenskaper som fremmer innovasjon og omstilling, og hvilke virkemidler ledere kan anvende for å skape kulturell avlæring og bryte etablerte mønstre. Et interessant og viktig bidrag er designtekningskultur (Kolko 2015, Brown 2008). En slik kultur kjennetegnes av stor vektlegging av kundeopplevelser, spesielt emosjonelle sider ved disse, bruk av modellering, visualisering og prototyper, og økt toleranse for feil. Perspektivet henter sin inspirasjon fra designtenkning. Men hovedargumentet og bidraget er at tankesettet må få en sentral forankring i organisasjonens kultur for å kunne bidra til atferdsendring og dermed ha potensiell effekt på innovasjon og omstilling på organisasjonsnivå.
ØKTE INNOVASJONS- OG OMSTILLINGSBEHOV
Både bedrifter i næringslivet og offentlige tjenesteytere konfronteres med krav om økt omstilling og innovasjonsevne for å møte fremtidige utfordringer. Internasjonalt har det blitt argumentert for at så mye som 75 prosent av dagens 500 største bedrifter i USA vil være erstattet i 2025 (Foster 2012) (figur 1).
Dette følger en trend der gjennomsnittlig periode for bedrifter på S&P-indeksen har blitt betydelig redusert, fra i snitt 61 år i 1958, til 35 år i 1980, til 18 år i 2012. I perioden 2002 til 2012 har flere store, etablerte aktører med sterke merkenavn, som Compaq, Kodak og Sears, blitt erstattet med tjenesteytere som Netflix, Ebay og Google. For tiden erstattes omtrent ett selskap annenhver uke på S&P-indeksen. En del av forklaringen er flere fusjoner og oppkjøp, som på sitt vis vil innebære og stille krav til effektiv omstilling for at gevinster skal kunne realiseres. En annen handler om manglende innovasjonsevne. Men en viktig forklaring på den forventede store utskiftingsraten er bedriftenes manglende evne og vilje til å tilpasse seg endringer, ofte radikale, i virksomhetens omgivelser.
Et typisk eksempel vil være inntreden av nye aktører som forrykker konkurransen i etablerte markeder og bransjer. Et annet er introduksjon av forretningsmodeller som i ytterste konsekvens kan utradere etablerte aktører som ikke evner å tilpasse seg disse på en konkurransedyktig måte. Disse vil ofte være ledsaget av utvikling og introduksjon av ny teknologi. Eksempler på bransjer som utfordres på disse områdene, er bank og forsikring. Digitalisering kombinert med radikalt endret kundeatferd og inntreden av helt nye aktører har skapt radikalt nye betingelser for effektiv konkurranse og stor uforutsigbarhet. Flere store norske banker har i løpet av ett år opplevd en sjokkartet nedgang i antall tradisjonell fysiske kundebesøk på hele 80 prosent. Kundebetjening ivaretas i dag i praksis utelukkende gjennom digitale tjenester ved hjelp av mobil eller nettbank (figur 2). Konsekvensen er at bankfilialer nedlegges og det gjennomføres nedbemanninger, samtidig som det investeres tungt i IT og tjenesteinnovasjon.
Et annet nærliggende eksempel er hvordan Norge som nasjon skal omstille kompetanse og kapasitet fra konvensjonell olje- og gassvirksomhet til mer bærekraftig energiproduksjon innrettet mot nye bransjer som hav og teknologiutvikling.
I offentlig sektor er også behovet for omstilling og nytenkning innen tjenesteyting betydelig. Årsaken er knappere økonomiske ressurser kombinert med høye forventninger om velferdstjenester og demografiske variabler som eldrebølgen, som medfører et betydelig antall eldre i perioden frem mot 2050. Utviklingen forutsetter økt produktivitet, nytenkning og tilpasning, dersom kvalitet og omfang av tjenestene skal kunne opprettholdes. Det kritiske behovet for omstilling og innovasjon, og hvilken rolle kulturell utvikling spiller, understrekes i innledningen av Stortingsmelding nr. 29 (2012-2013): «Omsorgskrisen skapes ikke av eldrebølgen, men av forestillingen om at omsorg ikke kan gjøres annerledes enn i dag. » (ibid. s. 11).
Velferdsteknologi gir følgelig nye muligheter, men dette krever at disse tas i bruk og integreres effektivt i ulike deler av offentlig sektor. Dette gir i sin tur kulturrelaterte omstillingsutfordringer. Offentlig sektor er ofte preget av en naturlig kulturell rigiditet, forårsaket av institusjonalisert praksis og høy grad av profesjonsbasert og historisk kulturell gjennomtrengning - også fordi denne typen teknologi kan utfordre profesjonsrelaterte verdier og praksis innenfor helse- og omsorgssektoren. Både omstillingsbehovet og utfordringene er derfor betydelige, og det er forventet vekst i fremtidige kommunale helse- og omsorgstjenester, og følgelig også vekst i omsorgsbehov (figur 3).
Disse utviklingstrekkene innebærer at både bedrifter og offentlige organisasjoner må utvikle sin kapasitet for innovasjon og omstilling for være konkurransedyktige, og opprettholde kvaliteten og nivået på velferdsproduksjon. Omstillingen vil være avhengig av mange faktorer, men organisasjonskultur spiller en viktig rolle fordi den i stor grad vil kunne virke begrensende og hemmende for omstilling og innovasjon.
ULIKE TYPER OMSTILLING
Organisasjonskultur representerer organisasjonsmedlemmenes felles delte verdier, normer, virkelighetsoppfatninger og grunnleggende antakelser, og definerer hva som er viktig og etterstrebes (Schein 2004). Uformelle normer avledet av verdiene tydeliggjør hva som er passende atferd og holdninger (March & Olsen 2006, Chatman & Cha 2003). Kulturens funksjon er blant annet å motivere medarbeidere, og den er således bestemmende for både opprettholdelse og endring av atferd på organisasjonsnivå. Verdier appellerer til lederes og medarbeideres idealer og skaper felles målsettinger som fremstår som menings- og verdifulle. Slike idealer kan mobilisere fordi de skaper eierskap, bygger felles identitet og fremstår som viktige og attraktive for medarbeiderne. Det er viktig å understreke at kultur har betydning for organisasjoners evne og vilje til å lære og til å tilpasse seg trusler og muligheter i omgivelsene. Kulturer kan ha egenskaper som begrenser evnen til å tilpasse seg og lære, typisk kjennetegnet av innadrettete og produksjonsorienterte kulturelle trekk. På den annen side kan kulturer som er nysgjerrige, risikosøkende og eksperimenterende, ha stor kapasitet for læring og tilpasningsevne.
Hvilken type omstilling en snakker om, og i hvor stor grad kulturen berøres og potensielt virker begrensende, vil være avhengig av både (1) omfanget av endringen, og (2) egenskaper ved organisasjonen den finner sted i (denne vil vi komme tilbake til senere i artikkelen). Når det gjelder omfanget, kan det være hensiktsmessig å skille mellom ulike nivå av omstilling: operativt nivå, forretningsmodellnivå og strategisk nivå (Anthony 2016).
Det minst omfattende nivået vil være operativt, typisk når en organisasjon tar i bruk ny teknologi for å gjennomføre gamle oppgaver og tjenesteyting på en mer kostnadseffektiv måte eller ved at den bidrar til bedre kvalitet. Eksempler på dette kan være dersom banker eller sykehus utnytter digitalisering til å kommunisere med kunder og pasienter elektronisk fremfor via tradisjonell post. Dette vil være kostnadsbesparende og i mange tilfeller også kunne medføre en bedre kundeopplevelse. Dette representerer imidlertid ingen radikal omstilling og berører kultur i r
Gå til medietSamtidig er det krevende å utvikle en kultur som støtter opp under målsettinger og strategier for økt innovasjon eller innebærer radikal omstilling, og kultur kan i noen tilfeller også underminere nytenkning og strategisk reorientering (Tushman & O'Reilly 1996). Det innebærer en rekke utfordringer. Blant annet vil organisasjoner alltid til en viss grad vil være preget og begrenset av sin egen historiske utvikling, ofte forklart som stiavhengighet (Powell 1991). Dette forsterkes av at virksomheter som har suksess og vekst, er tilbøyelige til å utvikle risikoaversjon (Dabscheck 2016, Kolko 2015). Denne får konsekvenser for evnen og viljen de har til å eksperimentere, ta risiko og dermed være nyskapende og utviklingsorienterte. Innovasjon og omstilling innen etablerte virksomheter i både privat og offentlig sektor krever at disse er i stand til å utfordre og løsrive seg fra etablert praksis og virkelighetsforståelse som er forankret i kulturen. Kulturelle egenskaper som fremmer innovasjon, begrenses av kulturelle trekk som kontroll og kortsiktig resultatoppnåelse, noe en nyere kulturstudie av en større internasjonal virksomhet med store innovasjons- og omstillingsbehov antyder (Jakubanecs mfl. 2016).
Dette antyder at det å iverksette strategier for økt innovasjon og effektiv omstilling også medfører kostnader som mer usikkerhet og tvetydighet, og mindre kontroll. Utfordringen for organisasjoner og eiere som har ambisjoner om økt innovasjon og smidig omstilling, er å erkjenne nødvendigheten av en slik
avveiing (trade-off ). De må også være villige til å akseptere kostnaden, som ofte kommer til uttrykk ved økt usikkerhet, tvetydighet og negativ resultatutvikling på kort sikt. For å imøtekomme dette har interessen økt for hvilke kulturelle egenskaper som fremmer innovasjon og omstilling, og hvilke virkemidler ledere kan anvende for å skape kulturell avlæring og bryte etablerte mønstre. Et interessant og viktig bidrag er designtekningskultur (Kolko 2015, Brown 2008). En slik kultur kjennetegnes av stor vektlegging av kundeopplevelser, spesielt emosjonelle sider ved disse, bruk av modellering, visualisering og prototyper, og økt toleranse for feil. Perspektivet henter sin inspirasjon fra designtenkning. Men hovedargumentet og bidraget er at tankesettet må få en sentral forankring i organisasjonens kultur for å kunne bidra til atferdsendring og dermed ha potensiell effekt på innovasjon og omstilling på organisasjonsnivå.
ØKTE INNOVASJONS- OG OMSTILLINGSBEHOV
Både bedrifter i næringslivet og offentlige tjenesteytere konfronteres med krav om økt omstilling og innovasjonsevne for å møte fremtidige utfordringer. Internasjonalt har det blitt argumentert for at så mye som 75 prosent av dagens 500 største bedrifter i USA vil være erstattet i 2025 (Foster 2012) (figur 1).
Dette følger en trend der gjennomsnittlig periode for bedrifter på S&P-indeksen har blitt betydelig redusert, fra i snitt 61 år i 1958, til 35 år i 1980, til 18 år i 2012. I perioden 2002 til 2012 har flere store, etablerte aktører med sterke merkenavn, som Compaq, Kodak og Sears, blitt erstattet med tjenesteytere som Netflix, Ebay og Google. For tiden erstattes omtrent ett selskap annenhver uke på S&P-indeksen. En del av forklaringen er flere fusjoner og oppkjøp, som på sitt vis vil innebære og stille krav til effektiv omstilling for at gevinster skal kunne realiseres. En annen handler om manglende innovasjonsevne. Men en viktig forklaring på den forventede store utskiftingsraten er bedriftenes manglende evne og vilje til å tilpasse seg endringer, ofte radikale, i virksomhetens omgivelser.
Et typisk eksempel vil være inntreden av nye aktører som forrykker konkurransen i etablerte markeder og bransjer. Et annet er introduksjon av forretningsmodeller som i ytterste konsekvens kan utradere etablerte aktører som ikke evner å tilpasse seg disse på en konkurransedyktig måte. Disse vil ofte være ledsaget av utvikling og introduksjon av ny teknologi. Eksempler på bransjer som utfordres på disse områdene, er bank og forsikring. Digitalisering kombinert med radikalt endret kundeatferd og inntreden av helt nye aktører har skapt radikalt nye betingelser for effektiv konkurranse og stor uforutsigbarhet. Flere store norske banker har i løpet av ett år opplevd en sjokkartet nedgang i antall tradisjonell fysiske kundebesøk på hele 80 prosent. Kundebetjening ivaretas i dag i praksis utelukkende gjennom digitale tjenester ved hjelp av mobil eller nettbank (figur 2). Konsekvensen er at bankfilialer nedlegges og det gjennomføres nedbemanninger, samtidig som det investeres tungt i IT og tjenesteinnovasjon.
Et annet nærliggende eksempel er hvordan Norge som nasjon skal omstille kompetanse og kapasitet fra konvensjonell olje- og gassvirksomhet til mer bærekraftig energiproduksjon innrettet mot nye bransjer som hav og teknologiutvikling.
I offentlig sektor er også behovet for omstilling og nytenkning innen tjenesteyting betydelig. Årsaken er knappere økonomiske ressurser kombinert med høye forventninger om velferdstjenester og demografiske variabler som eldrebølgen, som medfører et betydelig antall eldre i perioden frem mot 2050. Utviklingen forutsetter økt produktivitet, nytenkning og tilpasning, dersom kvalitet og omfang av tjenestene skal kunne opprettholdes. Det kritiske behovet for omstilling og innovasjon, og hvilken rolle kulturell utvikling spiller, understrekes i innledningen av Stortingsmelding nr. 29 (2012-2013): «Omsorgskrisen skapes ikke av eldrebølgen, men av forestillingen om at omsorg ikke kan gjøres annerledes enn i dag. » (ibid. s. 11).
Velferdsteknologi gir følgelig nye muligheter, men dette krever at disse tas i bruk og integreres effektivt i ulike deler av offentlig sektor. Dette gir i sin tur kulturrelaterte omstillingsutfordringer. Offentlig sektor er ofte preget av en naturlig kulturell rigiditet, forårsaket av institusjonalisert praksis og høy grad av profesjonsbasert og historisk kulturell gjennomtrengning - også fordi denne typen teknologi kan utfordre profesjonsrelaterte verdier og praksis innenfor helse- og omsorgssektoren. Både omstillingsbehovet og utfordringene er derfor betydelige, og det er forventet vekst i fremtidige kommunale helse- og omsorgstjenester, og følgelig også vekst i omsorgsbehov (figur 3).
Disse utviklingstrekkene innebærer at både bedrifter og offentlige organisasjoner må utvikle sin kapasitet for innovasjon og omstilling for være konkurransedyktige, og opprettholde kvaliteten og nivået på velferdsproduksjon. Omstillingen vil være avhengig av mange faktorer, men organisasjonskultur spiller en viktig rolle fordi den i stor grad vil kunne virke begrensende og hemmende for omstilling og innovasjon.
ULIKE TYPER OMSTILLING
Organisasjonskultur representerer organisasjonsmedlemmenes felles delte verdier, normer, virkelighetsoppfatninger og grunnleggende antakelser, og definerer hva som er viktig og etterstrebes (Schein 2004). Uformelle normer avledet av verdiene tydeliggjør hva som er passende atferd og holdninger (March & Olsen 2006, Chatman & Cha 2003). Kulturens funksjon er blant annet å motivere medarbeidere, og den er således bestemmende for både opprettholdelse og endring av atferd på organisasjonsnivå. Verdier appellerer til lederes og medarbeideres idealer og skaper felles målsettinger som fremstår som menings- og verdifulle. Slike idealer kan mobilisere fordi de skaper eierskap, bygger felles identitet og fremstår som viktige og attraktive for medarbeiderne. Det er viktig å understreke at kultur har betydning for organisasjoners evne og vilje til å lære og til å tilpasse seg trusler og muligheter i omgivelsene. Kulturer kan ha egenskaper som begrenser evnen til å tilpasse seg og lære, typisk kjennetegnet av innadrettete og produksjonsorienterte kulturelle trekk. På den annen side kan kulturer som er nysgjerrige, risikosøkende og eksperimenterende, ha stor kapasitet for læring og tilpasningsevne.
Hvilken type omstilling en snakker om, og i hvor stor grad kulturen berøres og potensielt virker begrensende, vil være avhengig av både (1) omfanget av endringen, og (2) egenskaper ved organisasjonen den finner sted i (denne vil vi komme tilbake til senere i artikkelen). Når det gjelder omfanget, kan det være hensiktsmessig å skille mellom ulike nivå av omstilling: operativt nivå, forretningsmodellnivå og strategisk nivå (Anthony 2016).
Det minst omfattende nivået vil være operativt, typisk når en organisasjon tar i bruk ny teknologi for å gjennomføre gamle oppgaver og tjenesteyting på en mer kostnadseffektiv måte eller ved at den bidrar til bedre kvalitet. Eksempler på dette kan være dersom banker eller sykehus utnytter digitalisering til å kommunisere med kunder og pasienter elektronisk fremfor via tradisjonell post. Dette vil være kostnadsbesparende og i mange tilfeller også kunne medføre en bedre kundeopplevelse. Dette representerer imidlertid ingen radikal omstilling og berører kultur i r
