Magma
12.12.2017
Samarbeid mellom konkurrerende bedrifter - samkonkurranse - er et konsept som har vært gjenstand for økende interesse i praksis og i akademia. Å håndtere samkonkurranserelasjoner er spesielt viktig for unge og små bedrifter, og i utvikling av nye bransjer. Denne artikkelen presenterer resultater fra en studie som omhandler evnen til å samkonkurrere i den norske mikrobryggeribransjen.
... Studien er basert på åtte dybdeintervjuer av sentrale aktører i bransjen og innholdsanalyse av 189 artikler i norske aviser som handlet om samarbeidsrelasjoner i bryggeribransjen, fra 1992 til 2016. Resultatene gir oversikt over de viktigste samkonkurranseaktivitetene i bransjen, forståelse av hvordan mikrobryggeriene har utviklet samkonkurranseevne, og hvordan denne evnen både har bidratt til og blitt utformet av bransjeutviklingen. Artikkelen avsluttes med forslag til videre forskning samt implikasjoner for ledere og andre beslutningstakere som ønsker å forstå konkurransedynamikken og bygge opp samarbeidsrelasjoner i hurtigvoksende, nye næringer. 1 SAMKONKURRANSEEVNE I DEN NORSKE MIKROBRYGGERIBRANSJEN
Den norske mikrobryggeribransjen har vokst raskt og utnytter konsumentenes økte interesse for lokal mat og kvalitetsøl. Fra begynnelsen av 2000-tallet økte antall mikrobryggerier i Norge fra nærmere null til rundt 30 i løpet av drøyt 10 års tid. Så ble vekstkurven brattere. Bare i løpet av det første halvåret i 2015 kom 20 nye selskaper til (Dagbladet 22.6.2015). I juni 2017 hadde Bryggeri- og Drikkevareforeningen 120 gårds- og småskalabryggerier som medlemmer.
I denne artikkelen ser vi på en evne som mikrobryggeriene har utviklet: evnen til å samarbeide med konkurrentene. Relasjoner mellom konkurrenter i industrier som er i en tidlig fase, er et lite belyst område innenfor forskningen, til tross for at nettverket og fellesskapet blant entreprenørene kan være avgjørende for utvikling av nye industrier (Gustafsson mfl. 2015). I media handler de fleste velkjente eksempler på samkonkurranse om teknologiutviklingsallianser mellom giganter som Ford og Toyota, og Apple og Microsoft. Forskningen foreslår imidlertid at samkonkurranse er spesielt viktig for unge og voksende bedrifter (Gustafsson mfl. 2015). En av de viktigste vekstbremsene spesielt for små bedrifter er mangel på kunnskap og fysiske ressurser knyttet til produktutvikling, produksjon og markedsføring (Lechner mfl. 2016). For å få tak i disse ressursene samt øke forhandlingsmakten for eksempel mot distributørene kan det å alliere seg med andre bedrifter i samme bransje være et hensiktsmessig alternativ (Morris mfl. 2007; Ritala 2012; Park mfl. 2014). I tillegg trenger nye bransjer legitimitet og synlighet, og felles innsats kreves for å løfte opp hele bransjen (Gustafsson mfl. 2015).
Men mens bransjer blir oppfordret til å vise muskler i fellesskap, og norske myndigheter oppmuntrer til samhandling gjennom klyngeprogrammer, næringshager og ymse andre tiltak, er det ingen tvil om at samarbeid, spesielt mellom konkurrerende bedrifter, er krevende å få til. Dermed er kunnskapen om samkonkurranse nyttig for både bedrifter og myndigheter. Denne studien bidrar til forskningen på strategisk bedriftssamarbeid ved å se på hvordan samkonkurranseevnen til små, unge bedrifter både har påvirket og blir utformet av utviklingen i en ny bransje, og hvordan ledelsen aktivt kan bygge denne evnen over tid.
2 HVORDAN FÅ SAMKONKURRANSERELASJONER TIL Å FUNGERE MELLOM SMÅ OG UNGE BEDRIFTER?
Samkonkurranseforhold er relasjoner mellom to eller flere konkurrenter,1 hvor omfanget av samarbeid mellom partnerne typisk er begrenset til bestemte aktiviteter for å oppnå et bestemt formål (Park mfl. 2014). Med andre ord samarbeider bedrifter for å skape mer verdi (å lage en større kake) og konkurrerer samtidig for å kapre en del av verdien selv (å få en del av kaken) (Rai 2016). Typiske eksempler på samkonkurranseaktiviteter er felles forskningsprosjekter og innkjøpsavtaler samt mer bransjeomfattende samarbeid for å lage nye industristandarder.
Sammenlignet med andre typer av samarbeidspartnere (kunder, leverandører, distributører, forskningsinstitusjoner, osv. ) kan samarbeid med konkurrentene gi spesifikke fordeler for små og unge bedrifter: Ressurser som utveksles, er tilpasset til industrikonteksten (Lechner mfl. 2016), kunnskapsdeling og læring av hverandre er lettere (Wu 2014), og partnere deler samme oppfatning om bransjens fremtid og «felles fiender» (Ritala 2012).
Men samkonkurranse har også noen ulemper. Ressurslikhet kan være innovasjonshemmende og utsette bedrifter for ufrivillige kunnskapslekkasjer (Gnyawali & Park 2009), og frykten for partnerens opportunistiske atferd er høyere i samkonkurranse enn i andre typer av forhold. Denne tvilen kan i seg selv ødelegge for ellers potensielt fordelaktige relasjoner (Hamel mfl.1989). Samkonkurranse kan lett lede til økt belasting for både ledere og ansatte fordi kompleksiteten i relasjonsstyringen øker sammenlignet med rene samarbeidsrelasjoner - eller blod-på-tann-konkurranse (Gnyawali & Park 2009; Raza-Ullah mfl. 2014).
Forskningen tyder på at styring av samkonkurranserelasjoner er avgjørende for å unngå ulempene og høste fordelene. Fra eksisterende litteratur får vi noen retningslinjer som også små, unge bedrifter
1. Hvorvidt en bedrift er en konkurrent, er avhengig av hvordan man avgrenser markedet. En viktig del av denne vurderingen er basert på substituerbarprinsippet, dvs. hvorvidt kundene vurderer et produkt som et alternativ (substitutt) til et annet produkt. I praksis kan vi dele disse avgjørelsene inn i tre (Lien mfl. 2016): (1) i hvilken grad vurderer kundene produktene etter de samme ytelseskriteriene, (2) brukes produktene ved samme anledninger, og (3) er de tilgjengelige i det samme geografiske området.
kan lære av. For det første, bedrifter som er gode på samkonkurranse, er seg bevisst sine holdninger overfor konkurrentene. De bedriftene som har god kunnskap om konkurrentene, men ikke tenker på konkurranse som et nullsumspill, får bedre finansielle resultater fra samkonkurranse (Luo mfl. 2007; Gnyawali mfl. 2016). I små bedrifter får de enkelte individers holdninger mye innflytelse på hele bedriftens atferd. Lundgren-Henriksson og Kock (2016) peker på at ledernes tenkemåter rundt konkurrentene varierer, og ledernes villighet til å samkonkurrere er farget av deres bakgrunn og personlige erfaringer.
For det andre er de bedriftene som lykkes i samkonkurranse, gode til å balansere mellom formelle og relasjonelle styringsformer, og forstår problemene med mye formalisering (Walter mfl. 2015). Bruk av formelle kontrakter og retningslinjer retter oppmerksomhet mot opportunistisk atferd, slik at ikke bare reelle, men også mistenkte kontraktsbrudd dominerer tankene. Økt formalisering kan også lett tolkes som bevis på mistillit i relasjonen. I vell
Gå til medietDen norske mikrobryggeribransjen har vokst raskt og utnytter konsumentenes økte interesse for lokal mat og kvalitetsøl. Fra begynnelsen av 2000-tallet økte antall mikrobryggerier i Norge fra nærmere null til rundt 30 i løpet av drøyt 10 års tid. Så ble vekstkurven brattere. Bare i løpet av det første halvåret i 2015 kom 20 nye selskaper til (Dagbladet 22.6.2015). I juni 2017 hadde Bryggeri- og Drikkevareforeningen 120 gårds- og småskalabryggerier som medlemmer.
I denne artikkelen ser vi på en evne som mikrobryggeriene har utviklet: evnen til å samarbeide med konkurrentene. Relasjoner mellom konkurrenter i industrier som er i en tidlig fase, er et lite belyst område innenfor forskningen, til tross for at nettverket og fellesskapet blant entreprenørene kan være avgjørende for utvikling av nye industrier (Gustafsson mfl. 2015). I media handler de fleste velkjente eksempler på samkonkurranse om teknologiutviklingsallianser mellom giganter som Ford og Toyota, og Apple og Microsoft. Forskningen foreslår imidlertid at samkonkurranse er spesielt viktig for unge og voksende bedrifter (Gustafsson mfl. 2015). En av de viktigste vekstbremsene spesielt for små bedrifter er mangel på kunnskap og fysiske ressurser knyttet til produktutvikling, produksjon og markedsføring (Lechner mfl. 2016). For å få tak i disse ressursene samt øke forhandlingsmakten for eksempel mot distributørene kan det å alliere seg med andre bedrifter i samme bransje være et hensiktsmessig alternativ (Morris mfl. 2007; Ritala 2012; Park mfl. 2014). I tillegg trenger nye bransjer legitimitet og synlighet, og felles innsats kreves for å løfte opp hele bransjen (Gustafsson mfl. 2015).
Men mens bransjer blir oppfordret til å vise muskler i fellesskap, og norske myndigheter oppmuntrer til samhandling gjennom klyngeprogrammer, næringshager og ymse andre tiltak, er det ingen tvil om at samarbeid, spesielt mellom konkurrerende bedrifter, er krevende å få til. Dermed er kunnskapen om samkonkurranse nyttig for både bedrifter og myndigheter. Denne studien bidrar til forskningen på strategisk bedriftssamarbeid ved å se på hvordan samkonkurranseevnen til små, unge bedrifter både har påvirket og blir utformet av utviklingen i en ny bransje, og hvordan ledelsen aktivt kan bygge denne evnen over tid.
2 HVORDAN FÅ SAMKONKURRANSERELASJONER TIL Å FUNGERE MELLOM SMÅ OG UNGE BEDRIFTER?
Samkonkurranseforhold er relasjoner mellom to eller flere konkurrenter,1 hvor omfanget av samarbeid mellom partnerne typisk er begrenset til bestemte aktiviteter for å oppnå et bestemt formål (Park mfl. 2014). Med andre ord samarbeider bedrifter for å skape mer verdi (å lage en større kake) og konkurrerer samtidig for å kapre en del av verdien selv (å få en del av kaken) (Rai 2016). Typiske eksempler på samkonkurranseaktiviteter er felles forskningsprosjekter og innkjøpsavtaler samt mer bransjeomfattende samarbeid for å lage nye industristandarder.
Sammenlignet med andre typer av samarbeidspartnere (kunder, leverandører, distributører, forskningsinstitusjoner, osv. ) kan samarbeid med konkurrentene gi spesifikke fordeler for små og unge bedrifter: Ressurser som utveksles, er tilpasset til industrikonteksten (Lechner mfl. 2016), kunnskapsdeling og læring av hverandre er lettere (Wu 2014), og partnere deler samme oppfatning om bransjens fremtid og «felles fiender» (Ritala 2012).
Men samkonkurranse har også noen ulemper. Ressurslikhet kan være innovasjonshemmende og utsette bedrifter for ufrivillige kunnskapslekkasjer (Gnyawali & Park 2009), og frykten for partnerens opportunistiske atferd er høyere i samkonkurranse enn i andre typer av forhold. Denne tvilen kan i seg selv ødelegge for ellers potensielt fordelaktige relasjoner (Hamel mfl.1989). Samkonkurranse kan lett lede til økt belasting for både ledere og ansatte fordi kompleksiteten i relasjonsstyringen øker sammenlignet med rene samarbeidsrelasjoner - eller blod-på-tann-konkurranse (Gnyawali & Park 2009; Raza-Ullah mfl. 2014).
Forskningen tyder på at styring av samkonkurranserelasjoner er avgjørende for å unngå ulempene og høste fordelene. Fra eksisterende litteratur får vi noen retningslinjer som også små, unge bedrifter
1. Hvorvidt en bedrift er en konkurrent, er avhengig av hvordan man avgrenser markedet. En viktig del av denne vurderingen er basert på substituerbarprinsippet, dvs. hvorvidt kundene vurderer et produkt som et alternativ (substitutt) til et annet produkt. I praksis kan vi dele disse avgjørelsene inn i tre (Lien mfl. 2016): (1) i hvilken grad vurderer kundene produktene etter de samme ytelseskriteriene, (2) brukes produktene ved samme anledninger, og (3) er de tilgjengelige i det samme geografiske området.
kan lære av. For det første, bedrifter som er gode på samkonkurranse, er seg bevisst sine holdninger overfor konkurrentene. De bedriftene som har god kunnskap om konkurrentene, men ikke tenker på konkurranse som et nullsumspill, får bedre finansielle resultater fra samkonkurranse (Luo mfl. 2007; Gnyawali mfl. 2016). I små bedrifter får de enkelte individers holdninger mye innflytelse på hele bedriftens atferd. Lundgren-Henriksson og Kock (2016) peker på at ledernes tenkemåter rundt konkurrentene varierer, og ledernes villighet til å samkonkurrere er farget av deres bakgrunn og personlige erfaringer.
For det andre er de bedriftene som lykkes i samkonkurranse, gode til å balansere mellom formelle og relasjonelle styringsformer, og forstår problemene med mye formalisering (Walter mfl. 2015). Bruk av formelle kontrakter og retningslinjer retter oppmerksomhet mot opportunistisk atferd, slik at ikke bare reelle, men også mistenkte kontraktsbrudd dominerer tankene. Økt formalisering kan også lett tolkes som bevis på mistillit i relasjonen. I vell
