Noen hevder at bærekraft bare er en form for opportunisme for å tilegne seg makt og ressurser. Vi ser stadig at det beste presenteres som det godes verste fiende. Det er en lang prosess å få til et bærekraftig samfunn. Men akkurat som Roma ikke ble bygget på én dag, vil det å skape bærekraftig endring være en dynamisk prosess der både teknologisk innovasjon og entreprenørskap kan skape positive endringer som kommer alle forbrukere til gode. Vi ønsker bedre produkter og bedre løsninger. Bærekraft er et Kinder-egg som gir oss dette.
I den nye boken Grønn markedsføringsledelse - om bærekraftig entreprenørskap, strategi og markedsføring er mitt mål å gi redskaper til de virkelige aktivistene som har kapasitet og kunnskap til å gjennomføre det grønne skiftet - nemlig ledere i næringslivet, organisasjoner og forvaltning. Næringslivets oppgave blir da å skape bedre produkter som forbrukerne vil ha. Grunnen til at Tesla har de mest lojale kundene, er jo nettopp at Tesla-kundene er mer tilfredse enn andre bilkjøpere. Dette er de fordi bilen har en raskere akselerasjon, bedre trygghet, flottere design, lavere støynivå, mindre utslipp og bedre kjøreegenskaper enn andre biler i samme klasse. Både akselerasjon og forbruk er direkte konsekvenser av en bærekraftig teknologi. Tesla-gründer Elon Musk sier at elektriske biler må se spennende ut, slik at kundene virkelig ønsker dem, og ikke bare kjøper dem fordi de må eller bør. For at næringslivet skal lyktes med det grønne skiftet, trenger moderne ledere å knekke Musks Kinder-egg ved bruk av verktøy som blant annet:
grønne delingsøkonomi-modeller for økt bærekraft
nudging (grønn dulting) for å endre automatisk adferd i retning av bærekraft
blockchain-teknologi for å utkonkurrere ikke-bærekraftige produkter (såkalte lemons)
grønn SWOT-analyse for strategisk endring i retning av bærekraft
grønn BCG-analyse for å strukturrasjonalisere egen produktportefølje i retning av bærekraft
sirkulære økonomimodeller for å snu avfallspyramiden
grønn prisstrategi (insentivsystemer)
grønn produktstrategi (innovasjonsbasert grønt entreprenørskap)
grønn distribusjonsstrategi
grønn kommunikasjonsstrategi (unngå grønnvasking og treffe LOHAS, grønne segmenter i markeder)
kontroll av økoopportunisme
interessentanalyser og strategier
Utfordringene er å snu koplingen mellom økonomisk vekst og økende miljøproblemer (figur 1). Dette er en utvikling som krever kunnskap der en må implementere sirkulære forretningsmodeller i retning av bærekraftig, økonomisk vekst. Det grønne skiftet er en grunnleggende og gjennomgripende (disruptiv) endring som drives frem gjennom både teknologiske og markedsmessige drivkrefter (figur 2) (Christensen & Overdorf, 2000). Bedriftsøkonomisk innsikt i hvordan ledelsen kan møte denne utviklingen, er derfor kritisk viktig akkurat nå. Men bedriftsøkonomisk ledelse er endringsledelse. Derfor er det all grunn til optimisme dersom vi lar næringslivet og markedene konkurrere om å drive frem de beste bærekraftige løsningene. Men de strukturelle endringene vekk fra gamle, ikke-bærekraftige virksomheter er helt avhengig av en blanding av både kompetanse og konkurranse (Nygaard mfl. 2019). Dette er nettopp disse skoene de står i, de som driver frem bærekraftig entreprenørskap. Derfor er flere av metodene og modellene som berøres i boken, viktige for alle som vil posisjonere seg i den fremtidige internasjonale konkurransen (Porter & Kramer, 2019).
Figur 1 Sammenheng mellom økonomisk vekst og miljøproblemer (avfall).
Kilde: Statistisk sentralbyrå (SSB). Lisens: Norsk lisens for offentlige data (NLOD)
Det var nettopp disruptive endringer etter den industrielle revolusjonen som skapte behovet for lederopplæring og bedriftsøkonomisk utdanning fra 1800-tallet til i dag. Norge var for eksempel sterkt berørt av den teknologiske overgangen fra seilskip til dampskip. Derfor er det også innenfor ledelsesfag i bedriftsøkonomi man må lete etter instrumenter for å endre økonomien i takt med markedsmessige og teknologiske drivkrefter.
Initiativet bak å skrive denne boken ligger nettopp i forståelsen av at det grønne skiftet vi står midt i, ikke er den første gangen næringslivet i Norge er eksponert for nye, disruptive endringer. Som vi ser av figur 2, har vi vært utsatt for slike endringer siden den industrielle revolusjonen og frem til i dag. Mintzbergs (1978) klassiske modell for å forstå slike eksterne sjokk ligger bak mye av posisjoneringen av denne boken. Vi må endre bedriftene fra lineære bruk-og-kast-systemer til sirkulære og bærekraftige systemer. Dette er en krevende prosess der den underliggende kunnskapen om sirkulær økonomi må styre beslutningene gjennom hele verdikjeden.
Figur 2 Disruptive (gjennomgripende) endringer i industrihistorien, der den sjette disruptive endringen er bærekraft (The Natural Edge Project, Ellen MacArthur Foundation).
Kilde: http://www.ellenmacarthurfoundation.org/publications
Bærekraft krever et bevisst forhold til entreprenørskap og innovasjon. Vinnerne i dette disruptive grønne skiftet vil være de bedriftene som forstår hvordan nye ledelsesmodeller kan bidra til bærekraftige resultater. Sirkulær økonomi kan bare gjennomføres etter at ledelsen har definert at resultatet også inkluderer miljøansvar og sosialt ansvar. I dette samspillet vil det være viktig å forstå hvordan nye former for opportunisme, øko-opportunisme, opptrer i markedene. Øko-opportunisme er skjulte egeninteresser blant leverandører og underleverandører gjennom forsyningskjedene fra råvarer helt ned til konsument og resirkulering. I globale forsyningskjeder er det derfor både vanskelig og dyrt å finne ut hvem som har ansvaret for ikke-bærekraftige produkter og prosesser. Vi ser for eksempel at politiet ennå ikke har kommet til bunns i hvem som har ansvaret for den såkalte hestekjøtt-skandalen (France 24, 2019).
I bedriftsøkonomisk ledelse står en dessuten overfor problemer knyttet til komplekse samspill mellom globalisering og bærekraftig virksomhet. Produksjonen foregår i dag ofte langt borte fra forbrukerne i markedet. Dette skaper informasjons-asymmetri og et enormt rom for øko-opportunisme på veien mot markedet. Forbrukerne forstår kanskje ikke forskjellen mellom bærekraftige og ikke-bærekraftige produkter. Dermed kan man i verste fall risikere at ikke-bærekraftige produkter kan vinne i konkurransen om forbrukerne.
Vi har blant annet sett hvordan klesindustrien har ført kunder bak lyset gjennom grønnvasking av sine egne varemerker (Ndubisi & Nygaard, 2018). Utfordringen er derfor å forstå hvilke mekanismer som skaper informasjonsproblemer som lurer forbrukerne. Blockchain-teknologi kan bidra til at kunder selv kan sjekke om produkter er bærekraftige. Derfor bør næringslivet analysere hvordan blockchain-teknologi og liknende teknologier kan bidra til å dokumentere at et produkt er bærekraftig, slik at kundene på en enkel måte kan velge vekk ikke-bærekraftige produkter.
Ledelsen har et ansvar for å få til bærekraftige endringer. Dette er uunngåelig og presserende! Premien er at sirkulær økonomi både kan være en «first mover advantage» og i noen tilfeller også kan skape inngangsbarrierer for konkurrenter (Porter & Kramer, 2011).
Funksjonelle markeder representerer den nødvendige dynamikken som trengs for å løse fremtidens miljøutfordringer. Utviklingen av markedet som institusjon har tidligere gitt oss en positiv sosial endring og økonomisk vekst. Markeder har tidligere håndtert store, gjennomgripende endringer fordi både bedrifter, organisasjoner og institusjoner har vært tvunget til å tilpasse seg i konkurranse med andre aktører (Nygaard mfl. 2019). Begrepet grønt skifte betyr at endringsledelse er nøkkelen til å kombinere teknologiske, økonomiske, miljømessige og sosiale endringer. Mitt mål har vært å lage en verktøykasse for ledere, studenter og andre som ønsker å ta del i denne aktivismen. Dette entreprenørskapet gir oss håp og optimisme med tanke på å kunne gjennomføre det grønne skiftet.
Biong, H. Nygaard, A. & Silkoset, R. (2010). The influence of retail management's use of social power on corporate ethical values, employee commitment, and performance. Journal of Business Ethics, 97(3), s. 341-363.
Christensen, C.M. & Overdorf, M. (2000). Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Business Review, 78(2), s. 66-77.
France 24 (2019, 21.01.). Four on trial in Paris over horsemeat scandal. Hentet 06.05.2019 fra https://www.france24.com/en/20190121-four-trial-paris-over-horsemeat-sca...
Kramer, M.R. & Porter, M. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), s. 62-77.
Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formation. Management Science, 24(9), s. 934-948.
Ndubisi, N.O. & Nygaard, A. (2018). The ethics of outsourcing: when companies fail at responsibility. Journal of Business Strategy, 39(5), s. 7-13.
Nygaard, A. Flygansvær, B. & Dahlstrom, R. (2019). Green innovation in recycling - a preliminary analysis of reversed logistics in Norway. World Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development (under utgivelse).
Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2019). Creating shared value. I Managing sustainable business (s. 323-346). Dordrecht: Springer.
