Fagpressenytt

Kunnskap er bare verdifull dersom morgendagen likner på gårsdagen, sier Jan Ketil Arnulf og lener seg frem.
– Jeg spør av og til studentene mine om de kan stensilere. Kan du stensilere?
– Jo da. Jeg laget skoleavis på stensilmaskin en gang i middelalderen.
– Så du og jeg kan fortsatt stensilere, men kunnskapen har ikke noen verdi. Og slik er det innenfor business også; kunnskapen er veldig kortvarig. Og den er veldig usikker.
– Hva betyr det for lederne du forsker på?
– Alle handelshøyskoler i verden sier at We are creating tomorrow's leaders. Men det gjør de sannsynligvis ikke. De utdanner Yesterday's managers, sier han og humrer.
Relasjoner og regler
Dette er ikke et nytt og kontroversielt utsagn fra ledelsespsykologen på Handelshøyskolen BI. Mange berømte entreprenører opp gjennom historien har sagt liknende ting. Det kommer en Steve Jobs eller Elon Musk som tenker utenfor boksen og gjør noe disruptivt. Og så virker det mot all odds. Dermed kan de peke nese til alle Kodak-ledere, som gjør det de alltid har gjort, og ikke takler omstillingen.
– De fleste ledere er bundet av plikten til å skape avkastning på ressurser under usikkerhet. Der ligger paradokset. På den ene siden er det alt du må kunne – elementære, viktige og vesentlige ting innenfor eier- og selskapsstyring. Men samtidig må du anvende det på en sånn måte at du vinner i markedet, og da er du jo utsatt for helt andre krefter. Da må du også være uforutsigbar, og det er jo grenser for hvor lenge du kan selge en folkevognboble før noen har laget en Tesla.
Kjent intelligens Magmas gjeste-fagredaktør skal snart komme inn på KI og ledelse. Det er jo det denne utgaven handler om. Men han skal ikke snakke om hvordan ledere må ta innover seg fremveksten av KI, at de må lære seg å bruke det før de ukritisk mener bedriften skal ta det i bruk, og heller ikke om hvem som vil erstattes av kunstig intelligens. Han er mest opptatt av hvorfor ledelsesforskningen stiller spørsmål man allerede vet svaret på.
Men han tar en omvei for å komme dit.
– Vitsen med å ha en datamaskin er at vi vet hva den gjør. Du lager et dataprogram, og så vet du hva det kommer til å utføre, og at den koden er transparent. Vi er vant til at mennesker gjør alt det som ikke er transparent. Vi er kunstneriske, følsomme og uforutsigbare. Vi har tenkt at organisasjoner er regelstyrte og oversiktlige. Det har ikke vært en arena for å studere vekslingen mellom regelstyring og det uventede og kaotiske, sier han.
Fattig på toppen – Det finnes ikke organisasjoner, bare organisering, sa Karl Weick. Ingen bedrifter fungerer slik de ser ut på organisasjonskartet, sier