Magma
25.09.2018
Tidligere stjerner blant styringsverktøyene, som omfattende KPI-system og langsiktige strategiplaner, har mistet relevansen og glansen. - Vi utfordres på alle deler av verdikjeden. Det betyr at våre styringsverktøy må tilpasses nye behov, fastslår Marianne Wik Sætre, som er direktør for innovasjon og digitale kanaler i Fana Sparebank.
ETTER Å ha levd i årevis med høyt endringstempo har bank- og finansnæringen lenge eksperimentert med de tradisjonelle økonomistyringsverktøyene. Men tiden for endringer er på ingen måte over, så for å møte dagens utfordringer må fremdeles de klassiske verktøyene tilpasses dagens virkelighet og brukes på nye måter.
Fana Sparebank er intet unntak. Mens banken for eksempel tidligere kjørte tunge prosesser for å lage strategiplaner med tre til fem års horisont, er nå omfattende strategiprosesser erstattet med halvårlige strategiske sprintdistanser.
STRATEGISK SPRINT
- De halvårlige planene er fremdeles styregodkjente og god forankret. Men det er slutt på de planene vi laget med tre til fem års perspektiv. Når en strategisprint har så begrenset tidshorisont som seks måneder, har vi mulighet til å flytte fokus og ressurser rundt i organisasjonen dit de til enhver tid trengs, uten at prosessene blir for krevende, beskriver Wik Sætre.
Begrunnelsen for denne omleggingen er erkjennelsen av en verden i stadig endring.
- For det første går ting raskere enn tidligere. Det betyr at vi må justere oss hyppigere enn vi måtte før. Dessuten er all vår aktivitet i mye større grad enn tidligere relasjonsorientert. I alle prosesser stiller vi oss spørsmål om hva kundene våre er opptatt av, og hvordan vi kan bidra til løsninger, sier Wik Sætre.
Den kundefokuserte vinklingen gjør at banken har gått bort fra den tradisjonelle bankorganisasjonen og den gam
Gå til medietFana Sparebank er intet unntak. Mens banken for eksempel tidligere kjørte tunge prosesser for å lage strategiplaner med tre til fem års horisont, er nå omfattende strategiprosesser erstattet med halvårlige strategiske sprintdistanser.
STRATEGISK SPRINT
- De halvårlige planene er fremdeles styregodkjente og god forankret. Men det er slutt på de planene vi laget med tre til fem års perspektiv. Når en strategisprint har så begrenset tidshorisont som seks måneder, har vi mulighet til å flytte fokus og ressurser rundt i organisasjonen dit de til enhver tid trengs, uten at prosessene blir for krevende, beskriver Wik Sætre.
Begrunnelsen for denne omleggingen er erkjennelsen av en verden i stadig endring.
- For det første går ting raskere enn tidligere. Det betyr at vi må justere oss hyppigere enn vi måtte før. Dessuten er all vår aktivitet i mye større grad enn tidligere relasjonsorientert. I alle prosesser stiller vi oss spørsmål om hva kundene våre er opptatt av, og hvordan vi kan bidra til løsninger, sier Wik Sætre.
Den kundefokuserte vinklingen gjør at banken har gått bort fra den tradisjonelle bankorganisasjonen og den gam
