Magma
12.03.2019
SAMMENDRAG Vi får bare én sjanse til å gjøre et førsteinntrykk. Men kan det som skjer de første minuttene av en interaksjon, være så avgjørende? Vi fulgte fire team fra oppstart og flere måneder fremover for å få innsikt i dette. Og ja, sentrale hendelser i startfasen synes å legge klare føringer på det videre arbeidet. Selv enkle utsagn i oppstarten preget teamene sterkt.
... Teamenes utfordringer knyttet til mål, motivasjon, koordinering og kreativitet synes i stor grad å kunne forstås ut fra hendelser og forhold i oppstarten. I denne artikkelen viser vi hvordan tidlige aktiviteter kan være vesentlige for hvordan team fungerer, og drøfter hva team kan gjøre for å starte smart. Da den kjente teamforskeren Richard Hackman ble spurt om hva som gjør et team effektivt, svarte han blant annet:
... the things that happen the first time a group meets strongly affect how the group operates throughout its entire life. Indeed, the first few minutes of the start of any social system are the most important because they establish not only where the group is going but also ... what basic norms of conduct will be expected and enforced.
(Coutu, 2009)
Hackman understrekte med andre ord at oppstartsfasen i teamarbeid er helt fundamental, både fordi den gir teamet en retning, og fordi den definerer sentrale normer for samhandling. Men hvis starten er så viktig, hva i oppstartsfasen er det som er avgjørende, og hvordan kan en gå frem for å legge grunnlaget for et effektivt team?
For å studere dette nærmere etablerte vi prosjektet «Start smart». I denne artikkelen skal vi se nærmere på noen av dataene fra dette prosjektet. Vi skal bli kjent med fire ulike team som vi fulgte tett - fra oppstart og i flere måneder - gjennom en rekke observasjoner, flere runder med intervjuer samt jevnlige temperaturmålere (spørreskjema/dagboknotater). For alle teamene synes de største utfordringene som oppsto utover i teamenes levetid, å kunne knyttes til sentrale forhold som inntraff - eller ikke inntraff - i oppstartsfasen. Formålet med artikkelen er å vise hvordan de tidlige aktivitetene i teamene kan bidra til å forklare de utfordringene teamene møtte, og hvordan de ble håndtert. I det følgende starter vi med å kort presentere hva vi vet om oppstart i team, samt hvilke utfordringer som er vanlige, og som startfasen bør forsøke å demme opp for. Deretter ser vi nærmere på hvorvidt starten er viktig, hvorfor den kan være viktig, og hvordan den kan påvirkes på en gunstig måte.
TEAMSTART
HVA ER SENTRALE UTFORDRINGER I TEAM?
Team - en gruppe av personer som er avhengige av hverandre med hensyn til informasjon, ressurser og evner, og som forsøker å kombinere sin innsats for å nå felles mål (Thompson, 2010) - møter ulike utfordringer. Selv om hvert team har sine unike utfordringer, er det noen typer problemer som synes relativt universelle, og som en gjerne ønsker å forebygge i oppstarten av teamarbeidet.
I en større breddeundersøkelse av executive MBA-studenters oppfatning av teamutfordringer fant Thompson (2010) at det var særlig fire utfordringer som gikk igjen: motivasjon, koordinering, kreativitet og mål (se figur 1). Motivasjon var hyppigst nevnt av deltakerne (80 prosent). Kanskje ikke overraskende, gitt at fenomenet sosial loffing - at en gjør en mindre innsats når en jobber i team enn når en jobber alene - er godt dokumentert i teamforskningen (Karau & Williams, 1993). Dernest ble dårlig koordinering trukket frem (63 prosent). Dette inkluderer forhold som uklare roller og dårlig kommunikasjon, og er også kjent fra tidligere forskning som et typisk prosesstap i grupper (Steiner, 1972). Den tredje utfordringen som mange (58 prosent) pekte på, var problemer med kreativiteten. Dette samsvarer godt med forskning på idégenerering, som indikerer at det kan være vanskelig for grupper å komme opp med mange nye ideer (se f.eks. Schei & Sverdrup, 2011). Den fjerde utfordringen som var sentral (50 prosent), var uklare mål. Det er ifølge Hackman essensielt at teamet enes om en felles retning (compelling direction) for å unngå at medlemmene følger sine egne agendaer (Coutu, 2009).
Disse fire utfordringene er altså grunnleggende å løse for å oppnå effektive team: Teamet må ha en retning (mål), energi til å drives fremover (motivasjon), utnytte ressursene effektivt (koordinering) og sikre utvikling (kreativitet). Vi mener team kan bruke oppstartsfasen til å legge til rette for at disse aspektene blir håndtert på en best mulig måte, og diskuterer i det følgende hvordan teamet kan gjøre det.
HVOR VIKTIG ER STARTEN?
Forskning på gruppers utvikling har sine røtter langt tilbake i tid (se f.eks. Bales & Strodtbecker, 1951; Mills, 1967; Tuckman, 1965). Senere studier har sett mer spesifikt på oppstarten og peker på ulike forhold som kan forme den tidlige interaksjonen (Hackman, 1987; se også Feldman, 1984): Oppstarten kan (1) styres av erfaringer fra tidligere team en har deltatt i, (2) skje tilfeldig gjennom de tidlige interaksjonene mellom medlemmene, eller (3) formes gjennom eksplisitte diskusjoner i teamet.
Både forskere og praktikere synes enige om at oppstarten av team er viktig. Til tross for dette finnes det forbausende lite empirisk forskning på startfasen. Et unntak er en studie av Connie Gersick (1988). Hun studerte egentlig noe annet enn oppstarten, men oppdaget at de atferdsmønstrene som kom til å prege gruppenes liv, ble etablert allerede i de første møtene. Gjennom at medlemmene prøvde å bli kjent med hverandre, etablere gruppens mål og medlemmenes roller, oppsto varige atferdsmønstre. Fornøyelig nok var også en av de andre tidlige studiene av normdannelse i team opprinnelig en studie av noe annet. Men Bettenhausen og Murnighans (1985) studie av koalisjoner og beslutningstaking i grupper fant på samme måte som Gersick at starten var sentral. Teammedlemmer i uklare situasjoner baserte initialt sine handlinger på normer de hadde erfaringer med fra lignende situasjoner, og normene ble dannet tidlig - ofte før teammedlemmene hadde full forståelse for oppgaven. Det er altså noen empiriske studier som indikerer at starten på teamarbeid er viktig, og i det videre drøfter vi hvorfor dette kan være tilfellet.
HVORFOR ER STARTEN VIKTIG?
Selv om starten på teamarbeid synes kritisk, er spørsmålet hva starten er kritisk for. Her har forskningen vært relativt fattig på teoretiske grunnlag som kan forklare hvorfor starten er viktig. Vi har derfor i en tidligere studie foreslått psykologisk kontraktsteori som en nyttig innfallsvinkel (Sverdrup & Schei, 2015). Psykologiske kontrakter handler om opplevde forpliktelser vi har overfor hverandre, men som vi ikke alltid snakker om (Rousseau, 1995). En psykologisk kontrakt kan beskrives som en slags usynlig avtale om et bytteforhold mellom deg og en annen part om hva dere kan forvente av hverandre i et samarbeid. Tradisjonelt har forskningen på den psykologiske kontrakten vært konsentrert rundt relasjonen mellom ansatte og ledelsen - og der konsekvenser av brudd på den psykologiske kontrakten har vært hyppigst studert. I en metaanalyse fant man at ansatte trives mindre, er mindre engasjerte, tenker oftere på å slutte og presterer dårligere når de opplever et psykologisk kontraktsbrudd (Zhao, Wayne, Glibowski & Bravo, 2007). Vi ønsket å finne ut om den psykologiske kontrakten mellom teammedlemmer kunne hjelpe oss å forstå hvordan team fungerer.
For å studere dette nærmere undersøkte vi melkebønder som dannet team gjennom såkalte samdrifter (Sverdrup & Schei, 2015). En samdrift består typisk av tre til fire bønder som har slått sammen sine melkekvoter og i fellesskap gjerne har bygd en ny driftsbygning og investert i ny teknologi. Vi intervjuet to bønder fra hver av tolv samdrifter. I noen samdrifter var samarbeidet relativt dårlig og resultatene middels, mens i andre samdrifter var samarbeidet bra og resultatene gode. I intervjuene var vi særlig opptatt av hva de hadde gjort når de startet opp samdriften. Vi oppdaget da at i samdrifter hvor de tydelig hadde diskutert forventninger til hverandre i en tidlig fase, var samarbeidet godt, mens det var omvendt i samdriftene som ikke hadde drøftet forventninger i særlig grad. Dette syntes å gjelde på tvers av forhold som teknologiske løsninger, lokalisering, størrelse og alder. Særlig interessant var det at de som hadde etablert eksplisitte psykologiske kontrakter i oppstarten knyttet til hvilken kvalitet de skulle ha på arbeidet, hvordan de skulle stille opp for hverandre, og hvor mye de skulle jobbe, fungerte bedre som samdrifter.
For disse gruppene var det i den psykologiske kontrakten bygget inn en raushet eller toleranse for å se gjennom fingrene med mindre ting. Det vil si at de kunne leve med en lettere ubalanse eller brudd på den psykologiske kontrakten, fordi det ville jevne seg ut over tid.
Å eksplisitt danne den psykologiske kontrakten (hva vi kan forvente av hverandre) kan altså være viktig i oppstarten av team. Det neste spørsmålet er da: Hvordan kan oppstarten påvirkes eller legges til rette for slik at det dannes sunne psykologiske kontrakter mellom teammedlemmene, det vil si gjensidige forpliktelser som kan regulere de store utfordringene i teamarbeid - mål, motivasjon, koordinering og kreativitet?
HVORDAN KAN OPPSTARTEN PÅVIRKES?
Den enkleste måten å påvirke oppstarte
Gå til mediet... the things that happen the first time a group meets strongly affect how the group operates throughout its entire life. Indeed, the first few minutes of the start of any social system are the most important because they establish not only where the group is going but also ... what basic norms of conduct will be expected and enforced.
(Coutu, 2009)
Hackman understrekte med andre ord at oppstartsfasen i teamarbeid er helt fundamental, både fordi den gir teamet en retning, og fordi den definerer sentrale normer for samhandling. Men hvis starten er så viktig, hva i oppstartsfasen er det som er avgjørende, og hvordan kan en gå frem for å legge grunnlaget for et effektivt team?
For å studere dette nærmere etablerte vi prosjektet «Start smart». I denne artikkelen skal vi se nærmere på noen av dataene fra dette prosjektet. Vi skal bli kjent med fire ulike team som vi fulgte tett - fra oppstart og i flere måneder - gjennom en rekke observasjoner, flere runder med intervjuer samt jevnlige temperaturmålere (spørreskjema/dagboknotater). For alle teamene synes de største utfordringene som oppsto utover i teamenes levetid, å kunne knyttes til sentrale forhold som inntraff - eller ikke inntraff - i oppstartsfasen. Formålet med artikkelen er å vise hvordan de tidlige aktivitetene i teamene kan bidra til å forklare de utfordringene teamene møtte, og hvordan de ble håndtert. I det følgende starter vi med å kort presentere hva vi vet om oppstart i team, samt hvilke utfordringer som er vanlige, og som startfasen bør forsøke å demme opp for. Deretter ser vi nærmere på hvorvidt starten er viktig, hvorfor den kan være viktig, og hvordan den kan påvirkes på en gunstig måte.
TEAMSTART
HVA ER SENTRALE UTFORDRINGER I TEAM?
Team - en gruppe av personer som er avhengige av hverandre med hensyn til informasjon, ressurser og evner, og som forsøker å kombinere sin innsats for å nå felles mål (Thompson, 2010) - møter ulike utfordringer. Selv om hvert team har sine unike utfordringer, er det noen typer problemer som synes relativt universelle, og som en gjerne ønsker å forebygge i oppstarten av teamarbeidet.
I en større breddeundersøkelse av executive MBA-studenters oppfatning av teamutfordringer fant Thompson (2010) at det var særlig fire utfordringer som gikk igjen: motivasjon, koordinering, kreativitet og mål (se figur 1). Motivasjon var hyppigst nevnt av deltakerne (80 prosent). Kanskje ikke overraskende, gitt at fenomenet sosial loffing - at en gjør en mindre innsats når en jobber i team enn når en jobber alene - er godt dokumentert i teamforskningen (Karau & Williams, 1993). Dernest ble dårlig koordinering trukket frem (63 prosent). Dette inkluderer forhold som uklare roller og dårlig kommunikasjon, og er også kjent fra tidligere forskning som et typisk prosesstap i grupper (Steiner, 1972). Den tredje utfordringen som mange (58 prosent) pekte på, var problemer med kreativiteten. Dette samsvarer godt med forskning på idégenerering, som indikerer at det kan være vanskelig for grupper å komme opp med mange nye ideer (se f.eks. Schei & Sverdrup, 2011). Den fjerde utfordringen som var sentral (50 prosent), var uklare mål. Det er ifølge Hackman essensielt at teamet enes om en felles retning (compelling direction) for å unngå at medlemmene følger sine egne agendaer (Coutu, 2009).
Disse fire utfordringene er altså grunnleggende å løse for å oppnå effektive team: Teamet må ha en retning (mål), energi til å drives fremover (motivasjon), utnytte ressursene effektivt (koordinering) og sikre utvikling (kreativitet). Vi mener team kan bruke oppstartsfasen til å legge til rette for at disse aspektene blir håndtert på en best mulig måte, og diskuterer i det følgende hvordan teamet kan gjøre det.
HVOR VIKTIG ER STARTEN?
Forskning på gruppers utvikling har sine røtter langt tilbake i tid (se f.eks. Bales & Strodtbecker, 1951; Mills, 1967; Tuckman, 1965). Senere studier har sett mer spesifikt på oppstarten og peker på ulike forhold som kan forme den tidlige interaksjonen (Hackman, 1987; se også Feldman, 1984): Oppstarten kan (1) styres av erfaringer fra tidligere team en har deltatt i, (2) skje tilfeldig gjennom de tidlige interaksjonene mellom medlemmene, eller (3) formes gjennom eksplisitte diskusjoner i teamet.
Både forskere og praktikere synes enige om at oppstarten av team er viktig. Til tross for dette finnes det forbausende lite empirisk forskning på startfasen. Et unntak er en studie av Connie Gersick (1988). Hun studerte egentlig noe annet enn oppstarten, men oppdaget at de atferdsmønstrene som kom til å prege gruppenes liv, ble etablert allerede i de første møtene. Gjennom at medlemmene prøvde å bli kjent med hverandre, etablere gruppens mål og medlemmenes roller, oppsto varige atferdsmønstre. Fornøyelig nok var også en av de andre tidlige studiene av normdannelse i team opprinnelig en studie av noe annet. Men Bettenhausen og Murnighans (1985) studie av koalisjoner og beslutningstaking i grupper fant på samme måte som Gersick at starten var sentral. Teammedlemmer i uklare situasjoner baserte initialt sine handlinger på normer de hadde erfaringer med fra lignende situasjoner, og normene ble dannet tidlig - ofte før teammedlemmene hadde full forståelse for oppgaven. Det er altså noen empiriske studier som indikerer at starten på teamarbeid er viktig, og i det videre drøfter vi hvorfor dette kan være tilfellet.
HVORFOR ER STARTEN VIKTIG?
Selv om starten på teamarbeid synes kritisk, er spørsmålet hva starten er kritisk for. Her har forskningen vært relativt fattig på teoretiske grunnlag som kan forklare hvorfor starten er viktig. Vi har derfor i en tidligere studie foreslått psykologisk kontraktsteori som en nyttig innfallsvinkel (Sverdrup & Schei, 2015). Psykologiske kontrakter handler om opplevde forpliktelser vi har overfor hverandre, men som vi ikke alltid snakker om (Rousseau, 1995). En psykologisk kontrakt kan beskrives som en slags usynlig avtale om et bytteforhold mellom deg og en annen part om hva dere kan forvente av hverandre i et samarbeid. Tradisjonelt har forskningen på den psykologiske kontrakten vært konsentrert rundt relasjonen mellom ansatte og ledelsen - og der konsekvenser av brudd på den psykologiske kontrakten har vært hyppigst studert. I en metaanalyse fant man at ansatte trives mindre, er mindre engasjerte, tenker oftere på å slutte og presterer dårligere når de opplever et psykologisk kontraktsbrudd (Zhao, Wayne, Glibowski & Bravo, 2007). Vi ønsket å finne ut om den psykologiske kontrakten mellom teammedlemmer kunne hjelpe oss å forstå hvordan team fungerer.
For å studere dette nærmere undersøkte vi melkebønder som dannet team gjennom såkalte samdrifter (Sverdrup & Schei, 2015). En samdrift består typisk av tre til fire bønder som har slått sammen sine melkekvoter og i fellesskap gjerne har bygd en ny driftsbygning og investert i ny teknologi. Vi intervjuet to bønder fra hver av tolv samdrifter. I noen samdrifter var samarbeidet relativt dårlig og resultatene middels, mens i andre samdrifter var samarbeidet bra og resultatene gode. I intervjuene var vi særlig opptatt av hva de hadde gjort når de startet opp samdriften. Vi oppdaget da at i samdrifter hvor de tydelig hadde diskutert forventninger til hverandre i en tidlig fase, var samarbeidet godt, mens det var omvendt i samdriftene som ikke hadde drøftet forventninger i særlig grad. Dette syntes å gjelde på tvers av forhold som teknologiske løsninger, lokalisering, størrelse og alder. Særlig interessant var det at de som hadde etablert eksplisitte psykologiske kontrakter i oppstarten knyttet til hvilken kvalitet de skulle ha på arbeidet, hvordan de skulle stille opp for hverandre, og hvor mye de skulle jobbe, fungerte bedre som samdrifter.
For disse gruppene var det i den psykologiske kontrakten bygget inn en raushet eller toleranse for å se gjennom fingrene med mindre ting. Det vil si at de kunne leve med en lettere ubalanse eller brudd på den psykologiske kontrakten, fordi det ville jevne seg ut over tid.
Å eksplisitt danne den psykologiske kontrakten (hva vi kan forvente av hverandre) kan altså være viktig i oppstarten av team. Det neste spørsmålet er da: Hvordan kan oppstarten påvirkes eller legges til rette for slik at det dannes sunne psykologiske kontrakter mellom teammedlemmene, det vil si gjensidige forpliktelser som kan regulere de store utfordringene i teamarbeid - mål, motivasjon, koordinering og kreativitet?
HVORDAN KAN OPPSTARTEN PÅVIRKES?
Den enkleste måten å påvirke oppstarte
