Magma
29.11.2023
En leder skal håndtere andres problemer, men hvordan takler man sine egne?
Chris Hovde var i 20-årene da han fikk sin første lederrolle med ansvar for opp mot 100 ansatte i IKEA. Han hadde trillet traller der siden han var 16 år, jobbet seg oppover i systemet, arbeidsplassen føltes som et andre hjem. Han arbeidet blant annet strategisk med sykefraværet, som ble redusert med 50 prosent. Han gjorde det bra på medarbeiderundersøkelser internt, og fikk også oppmerksomhet eksternt - lederbloggen hans ble nominert til priser, og han ble nominert til årets unge leder hos Assessit og E24.
Så fikk han en leder over seg som kjemien ikke satt med. Etter 13 år fikk han til slutt beskjed om å gå.
- Som ung leder som aldri hadde stått i noe sånt før, begynte jeg å tenke, det er sikkert meg det er noe feil med. Hvordan skulle jeg få ny jobb når forrige arbeidsgiver ikke ville være referanse? Jeg gikk i kjelleren, forteller Hovde.
- I etterpåklokskapens navn så kunne jeg valgt den enkle veien og innordnet meg etter deres ønsker. Vi var veldig uenige i måten å lede på, og for meg var det et verdivalg som jeg valgte å stå i. Det var en kamp jeg ville ta, fordi jeg mener at folka våre fortjener god ledelse.
Hovde er én av flere som har fortalt sine historier om lederskapets bakside i Anita Sundbys bok Det ledere ikke snakker om. Han beskriver episoden som «noe av det verste jeg har opplevd i hele mitt liv», men er opptatt av å ikke nevne navn eller henge ut de involverte.
- Alle gjør vi dårlige valg i vanskelige situasjoner, jeg har også gjort dårlige prosesser i mitt liv. Jeg har likevel alltid forsøkt å behandle menneskene med verdighet. Underveis har jeg også heldigvis lært mye av både egne og andres feil.
Hovde fikk en lang etterlønn, men måtte likevel innom NAV i to uker før han fikk starte i ny jobb som CEO for Balderklinikken. Etter ett år i sjefsstolen la han topplederrollen på hylla.
- Da hadde jeg lært av forrige prosess at visse kamper er det ikke verdt å stå i. Vi var på det tidspunktet uenige om retning og skiltes som gode venner før det rakk å bli for stor friksjon. Det er mye bedre å heller bevege seg videre til steder hvor folk setter pris på deg akkurat som du er, og der du kan lede i tråd med dine verdier - jobbe i medvind, ikke motvind.
Bevisste valg
I dag jobber han som Leadership & Culture Lead i Telia-konsernet. Han har ansvar for kulturen i bedriften, som handler om å skape en sterk kultur med tydelig tilhørighet for alle selskapets 20 000 ansatte på tvers av seks land. Han leder også lederutviklingssatsningen til selskapet, som skal sørge for lederutvikling for konsernets 2 400 ledere - fra strategi til design og fasilitering.
En av de største utfordringene for dagens ledere er at de ikke tar seg tid til å lede, sier Ho
Gå til medietSå fikk han en leder over seg som kjemien ikke satt med. Etter 13 år fikk han til slutt beskjed om å gå.
- Som ung leder som aldri hadde stått i noe sånt før, begynte jeg å tenke, det er sikkert meg det er noe feil med. Hvordan skulle jeg få ny jobb når forrige arbeidsgiver ikke ville være referanse? Jeg gikk i kjelleren, forteller Hovde.
- I etterpåklokskapens navn så kunne jeg valgt den enkle veien og innordnet meg etter deres ønsker. Vi var veldig uenige i måten å lede på, og for meg var det et verdivalg som jeg valgte å stå i. Det var en kamp jeg ville ta, fordi jeg mener at folka våre fortjener god ledelse.
Hovde er én av flere som har fortalt sine historier om lederskapets bakside i Anita Sundbys bok Det ledere ikke snakker om. Han beskriver episoden som «noe av det verste jeg har opplevd i hele mitt liv», men er opptatt av å ikke nevne navn eller henge ut de involverte.
- Alle gjør vi dårlige valg i vanskelige situasjoner, jeg har også gjort dårlige prosesser i mitt liv. Jeg har likevel alltid forsøkt å behandle menneskene med verdighet. Underveis har jeg også heldigvis lært mye av både egne og andres feil.
Hovde fikk en lang etterlønn, men måtte likevel innom NAV i to uker før han fikk starte i ny jobb som CEO for Balderklinikken. Etter ett år i sjefsstolen la han topplederrollen på hylla.
- Da hadde jeg lært av forrige prosess at visse kamper er det ikke verdt å stå i. Vi var på det tidspunktet uenige om retning og skiltes som gode venner før det rakk å bli for stor friksjon. Det er mye bedre å heller bevege seg videre til steder hvor folk setter pris på deg akkurat som du er, og der du kan lede i tråd med dine verdier - jobbe i medvind, ikke motvind.
Bevisste valg
I dag jobber han som Leadership & Culture Lead i Telia-konsernet. Han har ansvar for kulturen i bedriften, som handler om å skape en sterk kultur med tydelig tilhørighet for alle selskapets 20 000 ansatte på tvers av seks land. Han leder også lederutviklingssatsningen til selskapet, som skal sørge for lederutvikling for konsernets 2 400 ledere - fra strategi til design og fasilitering.
En av de største utfordringene for dagens ledere er at de ikke tar seg tid til å lede, sier Ho
