Magma
12.10.2022
SAMMENDRAG Smidige team er blitt populære i mange virksomheter. Slike team kjennetegnes ved at de er autonome, tverrfaglige og benytter agile metoder.
Smidige team har sitt utspring i utviklermiljøer og har derfor lagt stor vekt på metodikk. De største utfordringene i smidige team synes imidlertid å være knyttet til teamarbeidet i seg selv. For å få bedre innsikt i disse utfordringene intervjuet vi 72 medlemmer i smidige team fra fem ulike virksomheter. Fire elementer fremstår som sentrale å avklare: mål, autonomi, roller og innovasjon. Smidige team gir større fleksibilitet og hurtighet, men redusert kontroll krever at man gir seg tid til avklaringer underveis. Så kanskje kan man ikke sprinte en maraton. Men man kan klare mange sprinter hvis man legger inn noen pauser underveis.Agile processes and tools provide support, but the central weight-bearing mechanism of the agile approach is not the scrum or the sprint. Rather, it's the team's dialogic process - the way team members interact - that ultimately determines success. (Clark, 2022) De senere årene har vi sett en sterk interesse for å implementere agile eller smidige arbeidsmetoder i norske virksomheter. Argumenter som at vi trenger å endre oss hurtigere, jobbe mer tverrfaglig og være mer fleksible, er hyppig brukt, og mange virksomheter har derfor etablert smidige team. Et av de sterkeste kjennetegnene ved smidige metoder er at endring omfavnes, noe som står i kontrast til mer tradisjonelle prosjektledelsesmetoder (Hennel & Rosenkranz, 2021). Det er særlig innenfor programvareutvikling at smidige team er benyttet. I en global undersøkelse av 1 300 forretnings- og IT-ledere sier 75 prosent at smidige metoder er viktig for deres fremtid (Panditi, 2018). Og ifølge samme studie ønsker virksomheter å implementere smidige metoder innenfor flere domener, som for eksempel marked og kommunikasjon, salg, HR, kundebehandling, og forskning og utvikling. Til tross for stor popularitet og en del funn som viser at organisasjoner har positive resultater av smidige metoder (Bianchi, et al., 2020), er forskningen på effekten av å bruke smidige team eller smidige metoder ikke entydig positiv (Hennel & Rosenkranz, 2021). Faktisk hevdes det at så mange som halvparten feiler i sine forsøk på å jobbe agilt (Clark, 2022).
Forskning på smidige prosesser har imidlertid ikke klart å holde tritt med den høye takten av implementering av smidige metoder i organisasjoner, og fremstår som underutviklet og uten teoretisk fundament (Dingsøyr, et al., 2012). Mer spesifikt er det særlig effekter på teamnivå og hvordan teamprosesser utvikler seg i smidige team, som er understudert (Hennel & Rosenkranz, 2021). Dette er uheldig siden mye av implementeringen av smidige metoder nettopp gjennomføres i smidige team. Smidige team er typisk selvstyrte og må selv koordinere sine aktiviteter, noe som betyr at teamsamarbeidet er viktig å forstå (Moe, et al., 2010). Sitatet i innledningen understreker dette i klartekst: Den største utfordringen i smidige prosesser er å få samspillet i de smidige teamene til å fungere effektivt (Clark, 2022). I denne artikkelen undersøker vi derfor hvilke utfordringer som kan oppstå i smidige team. Vi baserer artikkelen på intervjudata av 72 teammedlemmer fra fem ulike virksomheter, og vi finner at det særlig er utfordringer knyttet til mål, autonomi, roller og innovasjon som går igjen på tvers av teamene. Gjennom å utforske ulike teamutfordringer ønsker vi å diskutere hvilke implikasjoner dette har for ledelse av smidige team. Det korte svaret er at smidige team gir fleksibilitet og hurtighet, men krever løpende justeringer og avklaringer. I det følgende kan du lese hvordan dette kan gjøres.
Smidige team: hva vet vi?
Smidige utviklingsmetoder er gjerne brukt som et paraplybegrep for å beskrive ulike metoder i programvareutvikling (Dybå & Dingsøyr, 2008), som igjen er basert på det såkalte agile manifest, der fire agile prinsipper ble foreslått av fremtredende programvareutviklere i 2001 (Hohl et al., 2018). De fire prinsippene - personer og samspill, programvare som virker, samarbeid med kunden og reaksjon på endringer - viser betydningen av at mennesker bør organiseres i små, kryssfunksjonelle team for å raskt kunne svare på endringer i samarbeid med kunden (Lindsjørn, et al., 2016). Til forskjell fra tradisjonell programvareutvikling (ofte kalt fossefallsmetoden) der man fokuserer på individuelt arbeid, spesialister, ledere som tar beslutninger, lite kundekontakt og større team, er smidig programvareutvikling kjennetegnet av samarbeid, tett kundekontakt, delt beslutningstaking og små og tverrfaglige team (Vinekar, et al., 2006). Ifølge Rigby, et al., (2016) viser en rekke studier at smidige metoder fører til økt produktivitet og høyere tilfredshet blant ansatte, i tillegg til økt kundetilfredshet og at ledere får bedre tid til å jobbe helhetlig med organisasjonen.
Smidige team er typisk heterogene team som anvender ulike smidige praksiser som for eksempel Scrum, Kanban, eXtreme Programming etc. (Przybilla, et al., 2018). Selv om det kan virke som smidige team legger stor vekt på tekniske elementer (programvareutvikling), trekkes det i litteraturen frem at mange av problemene som kjennetegner disse teamene, er psykologiske og sosiale heller enn teknologiske (Hennel & Rosenkranz, 2021).
I den senere tid har vi fått mer kunnskap om sentrale utfordringer i agile team, og også hvilke elementer som må være på plass for å lykkes. Moe et al. (2010) gjennomførte et feltarbeid over ni måneder der de undersøkte ulike utfordringer som hadde oppstått for team som nylig hadde implementert Scrum. De fant at teamene slet med å fungere som team fordi de hadde svak teamorientering. Siden de var vant til stor individuell autonomi, slet de med å koordinere sine aktiviteter innad i teamet. De strevde også med å få til distribuert teamledelse, som gjerne er et mål i smidige team, og teamleder ble derfor mer autoritær i stilen og klarte i liten grad å få de andre i teamet til å ta ansvar. I tillegg hadde de utfordringer med å gi tilbakemeldinger til hverandre og å kommunisere og interagere innad i teamet. Strode, Dingsøyr, and Lindsjorn (2022) gjennomførte en kvalitativ studie samtidig som de sammenfattet og utvidet tradisjonelle teameffektivitetsmodeller. Dette resulterte i den såkalte ATEM-modellen (agile teamwork effectiveness model). Ifølge denne modellen vil agile team være effektive dersom de innehar delt ledelse, teamorientering, redundans, tilpasningsevne og kollega-feedback.
Til tross for denne utviklingen og en bedre forståelse av elementer som kan forbedre agile team, er det likevel mye med smidige team vi enda ikke har forstått, og hvorfor de eventuelt skulle virke bedre. Vi trenger derfor mer kunnskap om selve samspillet i de smidige teamene.
Metode
Data til studien er samlet inn ved hjelp av masterstudenter ved Norges Handelshøyskole i tidsperioden 2019-2021. Tabell 1 viser en oversikt over syv masteroppgaver og deres datagrunnlag med hensyn til problemstilling for oppgaven, antall team, antall informanter, beskrivelse av informantenes roller, metode som er anvendt, og i hvilken bransje studiene er gjennomført. Alle masteroppgavene benyttet seg av en tradisjonell casemetodikk for innsamling av data. For en nærmere beskrivelse av de ulike metodene til hver av oppgavene henvises leseren til den enkelte masteroppgaven (Austrheim & Lam, 2021; Christensen & Gustafsson, 2020; Gunby & Kandiah, 2021; Hestad & Solheim, 2021; Monsen, 2019; Olsen & Erlandsen, 2019; Sandvik & Engen, 2020).
Caser
Alle teamene er rekruttert ut fra kriteriet om at de jobber smidig og bruker ulike smidige metoder (Scrum, Kanban, eXtreme Programming e.l.). Det varierte noe hvor lang erfaring virksomhetene hadde med bruk av smidige metoder (fra ett år til 15 år), og hvor store virkso
Gå til medietForskning på smidige prosesser har imidlertid ikke klart å holde tritt med den høye takten av implementering av smidige metoder i organisasjoner, og fremstår som underutviklet og uten teoretisk fundament (Dingsøyr, et al., 2012). Mer spesifikt er det særlig effekter på teamnivå og hvordan teamprosesser utvikler seg i smidige team, som er understudert (Hennel & Rosenkranz, 2021). Dette er uheldig siden mye av implementeringen av smidige metoder nettopp gjennomføres i smidige team. Smidige team er typisk selvstyrte og må selv koordinere sine aktiviteter, noe som betyr at teamsamarbeidet er viktig å forstå (Moe, et al., 2010). Sitatet i innledningen understreker dette i klartekst: Den største utfordringen i smidige prosesser er å få samspillet i de smidige teamene til å fungere effektivt (Clark, 2022). I denne artikkelen undersøker vi derfor hvilke utfordringer som kan oppstå i smidige team. Vi baserer artikkelen på intervjudata av 72 teammedlemmer fra fem ulike virksomheter, og vi finner at det særlig er utfordringer knyttet til mål, autonomi, roller og innovasjon som går igjen på tvers av teamene. Gjennom å utforske ulike teamutfordringer ønsker vi å diskutere hvilke implikasjoner dette har for ledelse av smidige team. Det korte svaret er at smidige team gir fleksibilitet og hurtighet, men krever løpende justeringer og avklaringer. I det følgende kan du lese hvordan dette kan gjøres.
Smidige team: hva vet vi?
Smidige utviklingsmetoder er gjerne brukt som et paraplybegrep for å beskrive ulike metoder i programvareutvikling (Dybå & Dingsøyr, 2008), som igjen er basert på det såkalte agile manifest, der fire agile prinsipper ble foreslått av fremtredende programvareutviklere i 2001 (Hohl et al., 2018). De fire prinsippene - personer og samspill, programvare som virker, samarbeid med kunden og reaksjon på endringer - viser betydningen av at mennesker bør organiseres i små, kryssfunksjonelle team for å raskt kunne svare på endringer i samarbeid med kunden (Lindsjørn, et al., 2016). Til forskjell fra tradisjonell programvareutvikling (ofte kalt fossefallsmetoden) der man fokuserer på individuelt arbeid, spesialister, ledere som tar beslutninger, lite kundekontakt og større team, er smidig programvareutvikling kjennetegnet av samarbeid, tett kundekontakt, delt beslutningstaking og små og tverrfaglige team (Vinekar, et al., 2006). Ifølge Rigby, et al., (2016) viser en rekke studier at smidige metoder fører til økt produktivitet og høyere tilfredshet blant ansatte, i tillegg til økt kundetilfredshet og at ledere får bedre tid til å jobbe helhetlig med organisasjonen.
Smidige team er typisk heterogene team som anvender ulike smidige praksiser som for eksempel Scrum, Kanban, eXtreme Programming etc. (Przybilla, et al., 2018). Selv om det kan virke som smidige team legger stor vekt på tekniske elementer (programvareutvikling), trekkes det i litteraturen frem at mange av problemene som kjennetegner disse teamene, er psykologiske og sosiale heller enn teknologiske (Hennel & Rosenkranz, 2021).
I den senere tid har vi fått mer kunnskap om sentrale utfordringer i agile team, og også hvilke elementer som må være på plass for å lykkes. Moe et al. (2010) gjennomførte et feltarbeid over ni måneder der de undersøkte ulike utfordringer som hadde oppstått for team som nylig hadde implementert Scrum. De fant at teamene slet med å fungere som team fordi de hadde svak teamorientering. Siden de var vant til stor individuell autonomi, slet de med å koordinere sine aktiviteter innad i teamet. De strevde også med å få til distribuert teamledelse, som gjerne er et mål i smidige team, og teamleder ble derfor mer autoritær i stilen og klarte i liten grad å få de andre i teamet til å ta ansvar. I tillegg hadde de utfordringer med å gi tilbakemeldinger til hverandre og å kommunisere og interagere innad i teamet. Strode, Dingsøyr, and Lindsjorn (2022) gjennomførte en kvalitativ studie samtidig som de sammenfattet og utvidet tradisjonelle teameffektivitetsmodeller. Dette resulterte i den såkalte ATEM-modellen (agile teamwork effectiveness model). Ifølge denne modellen vil agile team være effektive dersom de innehar delt ledelse, teamorientering, redundans, tilpasningsevne og kollega-feedback.
Til tross for denne utviklingen og en bedre forståelse av elementer som kan forbedre agile team, er det likevel mye med smidige team vi enda ikke har forstått, og hvorfor de eventuelt skulle virke bedre. Vi trenger derfor mer kunnskap om selve samspillet i de smidige teamene.
Metode
Data til studien er samlet inn ved hjelp av masterstudenter ved Norges Handelshøyskole i tidsperioden 2019-2021. Tabell 1 viser en oversikt over syv masteroppgaver og deres datagrunnlag med hensyn til problemstilling for oppgaven, antall team, antall informanter, beskrivelse av informantenes roller, metode som er anvendt, og i hvilken bransje studiene er gjennomført. Alle masteroppgavene benyttet seg av en tradisjonell casemetodikk for innsamling av data. For en nærmere beskrivelse av de ulike metodene til hver av oppgavene henvises leseren til den enkelte masteroppgaven (Austrheim & Lam, 2021; Christensen & Gustafsson, 2020; Gunby & Kandiah, 2021; Hestad & Solheim, 2021; Monsen, 2019; Olsen & Erlandsen, 2019; Sandvik & Engen, 2020).
Caser
Alle teamene er rekruttert ut fra kriteriet om at de jobber smidig og bruker ulike smidige metoder (Scrum, Kanban, eXtreme Programming e.l.). Det varierte noe hvor lang erfaring virksomhetene hadde med bruk av smidige metoder (fra ett år til 15 år), og hvor store virkso
