Magma
23.03.2022
Hvordan Elkem ASA skaper prosessforbedring i sin globale organisasjon
Formålet med denne artikkelen er å synliggjøre hvordan Elkem utviklet, innførte og distribuerte sitt program for prosessforbedring, Elkem Business System (EBS). Over 15 år utviklet bedriften programmet gjennom utprøving av ulike organisasjonskonsepter. Konseptene ble ikke brukt som beste praksis, men som inspirasjon til eksperimentering og læring. Toppleders rolle var det vi kaller å orkestrere læring. Den består av å inspirere til lokale eksperimenter, å konsolidere lærdommene i et felles, overordnet produksjonssystem samt å sikre institusjonalisering av systemet. Elkem distribuerte sitt forbedringsprogram internasjonalt ved å bygge en sterk internkultur. Dette ble gjort ved å utfordre grunnleggende antakelser på alle nivåer i selskapet knyttet til kontinuerlig forbedring og ansattes medvirkning. Våre funn har vesentlige praktiske implikasjoner for ledere som ønsker å sette kontinuerlig forbedringsarbeid i system og ikke minst lykkes med å skape engasjement for dette på alle nivåer i organisasjonen.Introduksjon
Elkem ASA er et av Norges eldste selskaper med over 100 års erfaring innen elektrokjemisk prosessindustri. I 1990 var Elkem på randen av konkurs. Nettoinntektene hadde falt til minus 700 millioner kroner, og selskapets gjeld var på mer enn 6 milliarder kroner. Elkem slet med sikkerhet og dårlige fysiske arbeidsforhold grunnet utdaterte produksjonsanlegg og mangel på strategi for fremtidig vekst og investering.
I dag er Elkem en av verdens ledende leverandører av silisiumbaserte materialer. Selskapets virksomhet dekker hele verdikjeden fra kvarts til spesialiserte silikonprodukter i tillegg til produksjon av silisium, ferrosilisium og karbonmaterialer. Elkem har i dag 6 800 ansatte over hele verden, og inntektene utgjør mer enn 25 milliarder kroner (2019). Sikkerheten er i verdensklasse når det gjelder arbeidsrelaterte skader.
Forklaringen på hvordan et selskap snur krise til suksess, vil alltid være sammensatt av en rekke faktorer i bedriftens eksterne og interne miljø, som for eksempel konjunkturer, produktmarkeder, teknologi, organisasjonsstruktur og evne til læring og fornyelse (e.g. Pettigrew, 1987; Sirmon et al., 2011). Noen av disse faktorene vil være utenfor ledelsens kontroll, men fordrer likevel ledernes evne til å posisjonere organisasjonen for endring.
Når E$lkems gjenreisning i perioden 1990-2020 skal forklares, peker så vel bedriftens ansatte som eksterne vurderinger (Sogner, 2014; Hekneby et al., 2020) på viktigheten av Elkem Business System (EBS). EBS er et strategisk initiativ som startet i 1991, hvor Elkem utviklet og innførte sitt «bedriftsspesifikke produksjonssystem» (Netland, 2013). EBS var sterkt påvirket av organisasjonskonseptene lean (Womack et al., 1990) og sosioteknisk systemteori (Trist, 1981), og rettet søkelys mot hvordan interne verdiskapingsprosesser kunne systematisk forbedres. Heller enn å kopiere ferdige løsninger valgte imidlertid Elkem å initiere en organisatorisk læringsprosess i stor skala hvor de ulike ideene om organisering ble fortolket og tilpasset på den ene siden til prosessindustriens kjennetegn (Hekneby et al., 2021a), og på den andre siden til en norsk arbeidslivskontekst (Ingvaldsen et al., 2012). Toppleders rolle i denne prosessen er det vi har valgt å kalle å orkestrere læring (Hekneby et al., 2022). Den består i å inspirere til lokale eksperimenter, å konsolidere lærdommene i et felles, overordnet produksjonssystem samt å sikre institusjonalisering av systemet.
EBS ble først utviklet og utprøvd i Norge, før det ble eksportert til bedriftens øvrige enheter i Kina, Brasil, USA, Island, Frankrike og Sør-Afrika. Der viste det seg å bringe gode resultater selv i sosiale og kulturelle miljøer som er veldig forskjellige fra dem vi har i Norge (Hofstede, 2011). Den avgjørende forklaringen synes å være at Elkem drev systematisk kulturbygging, hvor ansattes grunnleggende antakelser (Schein, 2010) om forbedringsarbeid og medvirkning ble utfordret gjennom EBS og tilhørende systemer for opplæring, kunnskapsdeling og kontroll.
Denne artikkelen viser hvordan Elkem utviklet, innførte og distribuerte EBS. Våre funn har implikasjoner for bedrifter som ønsker å sette kontinuerlig forbedringsarbeid i system og skape engasjement for dette på alle nivåer i organisasjonen.
1. Teoretisk forankring
Vår studie av Elkem tar opp i seg to tema, som begge har blitt viet stor oppmerksom innenfor organisasjon- og ledelsesfag de siste 30 årene. Det første omhandler tolkning og innføring av organisasjonskonsepter som lean, TQM og agile (Benders et al., 2019; Røvik, 2016). Det andre omhandler internasjonal overføring av konsepter og praksiser, og avveiningen mellom standardisering og tilpasning når disse innføres på nye lokasjoner (Ansari et al., 2014; Kostova, 1999). Nedenfor vil vi gjennomgå begge tema og introdusere ideen om bedriftsspesifikke produksjonssystemer (XPS) (Netland, 2013) som en mulig løsning på de organisatoriske utfordringene disse temaene gir opphav til.
Organisasjonskonsepter og fortolkning
Helt siden den industrielle revolusjon har ulike organisasjonskonsepter hatt stor betydning for bedrifters strategier og organisering (Bodroi? & Adler, 2018; Røvik, 2016). Det mest klassiske eksemplet er trolig Taylors scientific management, som fikk avgjørende betydning for hvordan produksjon i den vestlige verden utviklet seg.
Organisasjonskonsepter har to sentrale kjennetegn: fortolkningsrom og løfte om ytelsesforbedring (Benders et al., 2019). Et organisasjonskonsept blir som regel fremstilt med et sett av prinsipper og verktøy. Prinsippene er gjerne enkle å forstå, men også tvetydige, noe som gir rom for ulike fortolkninger. Et slikt fortolkningsrom gjør det mulig for ulike brukere (f.eks. ledere og konsulenter) å tilpasse konseptet til ulike lokale forhold. Dette gir konseptet større anvendelighet og øker spredningsfeltet, fordi brukerne plukker de elementene som er mest fordelaktig for deres kontekst og interesser.
Løfter om ytelsesforbedringer er også avgjørende for å forstå hvorfor organisasjonskonsepter blir populære. Ifølge Abrahamson (1996) er dette uløselig knyttet til normer om rasjonalisering og effektivitet - og i forlengelsen av dette fleksibilitet, kundetilfredshet og innovasjon. Gevinster realisert som følge av implementerte organisasjonskonsepter er svært vanskelig å dokumentere empirisk på en metodologisk forsvarlig måte; derfor blir løfter om ytelsesforbedring ofte fundert i tilskrivninger og historiefortellinger (Benders et al., 2019).
Organisasjonskonseptet lean, en hovedpilar i EBS, er et godt eksempel på et organisasjonskonsept med høyt fortolkningsrom og løfte om ytelsesforbedring. Lean defineres gjerne i fem prinsipper (Rolfsen, 2014, s. 43):
1. Spesifiser verdi fra kundens perspektiv. 2. Identifiser verdistrømmen som leverer denne verdien. 3. Skap flyt gjennom verdistrømmen (fjern sløsing). 4. Skap sug (engelsk: «pull») gjennom verdistrømmen (produser etter faktisk etterspørsel).
5. Perfeksjoner verdistrømmen gjennom kontinuerlig forbedring.
Med et slikt abstraksjonsnivå har brukerne et betydelig handlingsrom til å velge ut deler av konseptet som passer inn i egen kontekst. Videre er lean er et godt eksempel på et konsept som innfrir samfunnets normer knyttet til økt produktivitet, innovasjon og kundetilfredshet. Konseptet gir løfter om forbedring hvor som helst og med hvem som helst (Womack et al., 1990), og har fått en sterk posisjon i Norge, både i og utenfor produksjonsindustri (Madsen et al., 2019). I norsk sammenheng er lean også gitt en særnorsk fortolkning hvor medbestemmelse, teamarbeid og partnerskap vektle
Gå til medietElkem ASA er et av Norges eldste selskaper med over 100 års erfaring innen elektrokjemisk prosessindustri. I 1990 var Elkem på randen av konkurs. Nettoinntektene hadde falt til minus 700 millioner kroner, og selskapets gjeld var på mer enn 6 milliarder kroner. Elkem slet med sikkerhet og dårlige fysiske arbeidsforhold grunnet utdaterte produksjonsanlegg og mangel på strategi for fremtidig vekst og investering.
I dag er Elkem en av verdens ledende leverandører av silisiumbaserte materialer. Selskapets virksomhet dekker hele verdikjeden fra kvarts til spesialiserte silikonprodukter i tillegg til produksjon av silisium, ferrosilisium og karbonmaterialer. Elkem har i dag 6 800 ansatte over hele verden, og inntektene utgjør mer enn 25 milliarder kroner (2019). Sikkerheten er i verdensklasse når det gjelder arbeidsrelaterte skader.
Forklaringen på hvordan et selskap snur krise til suksess, vil alltid være sammensatt av en rekke faktorer i bedriftens eksterne og interne miljø, som for eksempel konjunkturer, produktmarkeder, teknologi, organisasjonsstruktur og evne til læring og fornyelse (e.g. Pettigrew, 1987; Sirmon et al., 2011). Noen av disse faktorene vil være utenfor ledelsens kontroll, men fordrer likevel ledernes evne til å posisjonere organisasjonen for endring.
Når E$lkems gjenreisning i perioden 1990-2020 skal forklares, peker så vel bedriftens ansatte som eksterne vurderinger (Sogner, 2014; Hekneby et al., 2020) på viktigheten av Elkem Business System (EBS). EBS er et strategisk initiativ som startet i 1991, hvor Elkem utviklet og innførte sitt «bedriftsspesifikke produksjonssystem» (Netland, 2013). EBS var sterkt påvirket av organisasjonskonseptene lean (Womack et al., 1990) og sosioteknisk systemteori (Trist, 1981), og rettet søkelys mot hvordan interne verdiskapingsprosesser kunne systematisk forbedres. Heller enn å kopiere ferdige løsninger valgte imidlertid Elkem å initiere en organisatorisk læringsprosess i stor skala hvor de ulike ideene om organisering ble fortolket og tilpasset på den ene siden til prosessindustriens kjennetegn (Hekneby et al., 2021a), og på den andre siden til en norsk arbeidslivskontekst (Ingvaldsen et al., 2012). Toppleders rolle i denne prosessen er det vi har valgt å kalle å orkestrere læring (Hekneby et al., 2022). Den består i å inspirere til lokale eksperimenter, å konsolidere lærdommene i et felles, overordnet produksjonssystem samt å sikre institusjonalisering av systemet.
EBS ble først utviklet og utprøvd i Norge, før det ble eksportert til bedriftens øvrige enheter i Kina, Brasil, USA, Island, Frankrike og Sør-Afrika. Der viste det seg å bringe gode resultater selv i sosiale og kulturelle miljøer som er veldig forskjellige fra dem vi har i Norge (Hofstede, 2011). Den avgjørende forklaringen synes å være at Elkem drev systematisk kulturbygging, hvor ansattes grunnleggende antakelser (Schein, 2010) om forbedringsarbeid og medvirkning ble utfordret gjennom EBS og tilhørende systemer for opplæring, kunnskapsdeling og kontroll.
Denne artikkelen viser hvordan Elkem utviklet, innførte og distribuerte EBS. Våre funn har implikasjoner for bedrifter som ønsker å sette kontinuerlig forbedringsarbeid i system og skape engasjement for dette på alle nivåer i organisasjonen.
1. Teoretisk forankring
Vår studie av Elkem tar opp i seg to tema, som begge har blitt viet stor oppmerksom innenfor organisasjon- og ledelsesfag de siste 30 årene. Det første omhandler tolkning og innføring av organisasjonskonsepter som lean, TQM og agile (Benders et al., 2019; Røvik, 2016). Det andre omhandler internasjonal overføring av konsepter og praksiser, og avveiningen mellom standardisering og tilpasning når disse innføres på nye lokasjoner (Ansari et al., 2014; Kostova, 1999). Nedenfor vil vi gjennomgå begge tema og introdusere ideen om bedriftsspesifikke produksjonssystemer (XPS) (Netland, 2013) som en mulig løsning på de organisatoriske utfordringene disse temaene gir opphav til.
Organisasjonskonsepter og fortolkning
Helt siden den industrielle revolusjon har ulike organisasjonskonsepter hatt stor betydning for bedrifters strategier og organisering (Bodroi? & Adler, 2018; Røvik, 2016). Det mest klassiske eksemplet er trolig Taylors scientific management, som fikk avgjørende betydning for hvordan produksjon i den vestlige verden utviklet seg.
Organisasjonskonsepter har to sentrale kjennetegn: fortolkningsrom og løfte om ytelsesforbedring (Benders et al., 2019). Et organisasjonskonsept blir som regel fremstilt med et sett av prinsipper og verktøy. Prinsippene er gjerne enkle å forstå, men også tvetydige, noe som gir rom for ulike fortolkninger. Et slikt fortolkningsrom gjør det mulig for ulike brukere (f.eks. ledere og konsulenter) å tilpasse konseptet til ulike lokale forhold. Dette gir konseptet større anvendelighet og øker spredningsfeltet, fordi brukerne plukker de elementene som er mest fordelaktig for deres kontekst og interesser.
Løfter om ytelsesforbedringer er også avgjørende for å forstå hvorfor organisasjonskonsepter blir populære. Ifølge Abrahamson (1996) er dette uløselig knyttet til normer om rasjonalisering og effektivitet - og i forlengelsen av dette fleksibilitet, kundetilfredshet og innovasjon. Gevinster realisert som følge av implementerte organisasjonskonsepter er svært vanskelig å dokumentere empirisk på en metodologisk forsvarlig måte; derfor blir løfter om ytelsesforbedring ofte fundert i tilskrivninger og historiefortellinger (Benders et al., 2019).
Organisasjonskonseptet lean, en hovedpilar i EBS, er et godt eksempel på et organisasjonskonsept med høyt fortolkningsrom og løfte om ytelsesforbedring. Lean defineres gjerne i fem prinsipper (Rolfsen, 2014, s. 43):
1. Spesifiser verdi fra kundens perspektiv. 2. Identifiser verdistrømmen som leverer denne verdien. 3. Skap flyt gjennom verdistrømmen (fjern sløsing). 4. Skap sug (engelsk: «pull») gjennom verdistrømmen (produser etter faktisk etterspørsel).
5. Perfeksjoner verdistrømmen gjennom kontinuerlig forbedring.
Med et slikt abstraksjonsnivå har brukerne et betydelig handlingsrom til å velge ut deler av konseptet som passer inn i egen kontekst. Videre er lean er et godt eksempel på et konsept som innfrir samfunnets normer knyttet til økt produktivitet, innovasjon og kundetilfredshet. Konseptet gir løfter om forbedring hvor som helst og med hvem som helst (Womack et al., 1990), og har fått en sterk posisjon i Norge, både i og utenfor produksjonsindustri (Madsen et al., 2019). I norsk sammenheng er lean også gitt en særnorsk fortolkning hvor medbestemmelse, teamarbeid og partnerskap vektle
