Magma
29.10.2019
Indeed, we are waltzing into a new era of hypermobility: the anywhere office.
(Oliver Pickup, The Telegraph, 2018) André Tider sukket oppgitt. Nok en gang var det problemer med oppkoblingen. Dette virtuelle teamarbeidet ble bare tull. Ikke kjente han de andre noe særlig heller. Gjorde de egentlig sin del av arbeidet? Nei, hadde det vært André som ledet dette teamet, så skulle det jammen blitt mer struktur på sakene. Han skulle i alle fall sørget for å sette noen tydelige spilleregler for samhandlingen. André stilte på webkameraet og sukket igjen.
(Tenkt eksempel på virtuell samhandling) André er nok ikke alene om å oppleve at det kan være utfordrende å jobbe virtuelt. Samtidig må nok både han og andre i økende grad forholde seg til virtuell kommunikasjon. En nylig studie av 1 372 deltakere fra 80 land fant for eksempel at 85 prosent av respondentene arbeidet i virtuelle team (RW3 CultureWizard, 2016). I en annen rapport om trender i arbeidslivet spås fleksibelt arbeid - inkludert virtuelle team - å bli «one of the biggest drivers of transformation of business models» (World Economic Forum, 2016).
Virtuell samhandling har åpenbart mange fordeler. Det kan for eksempel gi økt fleksibilitet for individer, bedre ressurstilgang for bedrifter og positive miljøeffekter for samfunnet. Samtidig kommer virtuelt samarbeid med en kostnad. Som antydet i innledningseksempelet med André er sentrale utfordringer med denne samarbeidsformen blant annet å få til god kommunikasjon og koordinering (Gilson, Maynard, Young, Vartiainen, & Hakonen, 2015). Formålet med denne artikkelen er derfor å få innsikt i hvordan vi kan skape effektiv virtuell samhandling.
For å belyse dette har vi fulgt en liten, moderne IT-bedrift med svært høy grad av virtuell samhandling. Gjennom intervjuer og observasjoner finner vi at tillit og teknologi er sentrale forutsetninger, mens struktur og kultur er sentrale drivere for å få til vellykket virtuell samhandling. Og effektivt virtuelt samarbeid er definitivt mulig, men krever nok bedre tilrettelegging enn i bedriften til André.
VIRTUELL SAMHANDLING
Vi vil i denne artikkelen ta utgangspunkt i litteraturen om virtuelle team. Virtuelle team defineres gjerne som en gruppe mennesker som er avhengige av hverandres ressurser og evner, og som jobber mot et felles mål på tvers av geografiske lokasjoner og tid ved hjelp av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (Thompson, 2015). Det sentrale her er at store deler av samhandlingen skjer elektronisk, og ikke ansikt til ansikt. Deltakerne trenger ikke nødvendigvis å jobbe asynkront eller fra ulike steder, men de har muligheten til det gjennom informasjonsteknologiske verktøy.
HVA VI VET
La oss starte med å se på hva vi vet om effektiv virtuell samhandling. Tre forhold som synes å være sentrale, er å (1) skape tillit, (2) bygge et inkluderende miljø, og (3) etablere hensiktsmessige prosedyrer for den virtuelle samhandlingen.
Den første faktoren er å skape tillit mellom deltakerne (Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk, & McPherson, 2002). Tilliten i starten er ofte høyere i tradisjonelle team enn i virtuelle team, fordi virtuelle team typisk har mindre tette relasjoner og muligheter til å observere hverandre (Wilson, Straus, & McEvily, 2006). Samtidig innebærer manglende kontrollmuligheter mellom medlemmer som jobber virtuelt, at disse teamene gjerne er mer avhengige av tillit enn tradisjonelle team (Morris, Marshall, & Rainer, 2002). Effektive virtuelle team viser seg derfor å være flinkere til å utvikle og opprettholde tillit enn mindre effektive virtuelle team (Kanawattanachai & Yoo, 2002). Allerede førsteinntrykket man gir virtuelt, synes viktig for hvordan tilliten utvikler seg videre: Team hvor førsteinntrykket er dårlig, har lav tillit og vanskelig for å øke tilliten etter hvert (Jarvenpaa & Leidner, 1998; se også Cummings & Dennis, 2018). Samme studie fant videre at irregulært og uforutsigbart kommunikasjonsmønster bidro til svekket tillit mellom medlemmene. Nyere forskning viser også at virtuelle team med høy autonomi har høyere tillit og bedre samarbeid enn virtuelle team med lav autonomi (Choi & Cho, 2019).
Den andre faktoren er å bygge et inkluderende miljø. Dette er relatert til tillit, men handler i større grad om at deltakerne klarer å bygge en positiv sosial atmosfære i den virtuelle konteksten. Et positivt samarbeidsklima er påvist å være essensielt for både effektivitet (Coppola, Hiltz, & Rotter, 2004) og kreativitet (Ocker, 2005) i virtuelle team. Videre er en av hovedutfordringene for ledere av virtuelle team å holde medlemmene engasjerte (Panteli, Yalabik, & Rapti, 2019), og denne utfordringen blir forsterket av at mange deltakere er medlemmer av flere team simultant (Maynard, Mathieu, Rapp, & Gilson, 2012). En måte å skape samhold på kan derfor være å danne virtuelle sosiale møteplasser. Selv litt elektronisk småprat (schmoozing) i starten viser seg å forbedre relasjoner og resultater i virtuelle forhandlinger (Moore, Kurtzberg, Thompson, & Morris, 1999). En annen måte å utvikle tillit og et inkluderende miljø på er å møtes ansikt til ansikt, gjerne tidlig i teamets levetid.
Den tredje faktoren er å etablere hensiktsmessige prosedyrer for den digitale samhandlingen. Ettersom den virtuelle settingen kan gjøre det utfordrende å kommunisere tett og gjennom «rike» kanaler, vil klare prosedyrer kunne sikre at medlemmene kommuniserer systematisk og målrettet (kfr. Rice, Davidson, Dannenhoffer, & Gay, 2007). Å etablere mål tidlig i teamets livssyklus viser seg for eksempel å være gunstig for virtuelle teams samhold og prestasjon (Brahm & Krunze, 2012). Tilsvarende er det positivt å bruke tid på forberedelsesaktiviteter (planlegging, prioritering av mål, utvikling av alternative handlingsplaner) i virtuelle team (Maynard mfl., 2012). Dermed kreves det av ledere i virtuelle team - mer enn i tradisjonelle team - at de er proaktive og strukturerende (Bell & Kozlowski, 2002; se ellers Liao, 2017, for en nyere oversikt over ledelse i virtuelle team).
HVA VI IKKE VET
Selv om vi har en del kunnskap om virtuelt samarbeid, er det noen forhold hvor kunnskapen er begrenset. Dette gjelder særlig forståelsen av (1) nye teknologiske verktøy, (2) nye arbeidsformer og -strukturer, og (3) det dynamiske samspillet i virtuelle team.
For det første har vi behov for bedre innsikt i hvordan nye teknologiske verktøy preger arbeidet i moderne virtuelle team. Duhlebon og Hoch (2017) sier det rett ut: «Organizations continue to widely adopt virtual teams as a primary way to structure work, and the recent growth in utilization has outstripped theory and research on virtual teams» (s. 569). Den raske teknologiske utviklingen innebærer stadig nye verktøy og hjelpemidler som kan virke inn på hvordan den virtuelle samhandlingen foregår. Vi trenger derfor kunnskap om hvordan dette kan bidra til effektiv samhandling.
For det andre har vi behov for bedre forståelse av hvordan nye arbeidsformer og -strukturer virker i virtuelle team. Mens team tradisjonelt har vært sett på som statiske og lukkede enheter, har moderne team - og særlig virtuelle team - gjerne mer flytende grenser og skiftende medlemskap (kfr. Wageman, Gardner, & Mortensen, 2012). Multiple teammedlemskap (MTM) - at en bidrar til to eller flere team innenfor samme tidsrom - er også stadig mer vanlig, men lite utforsket (O'Leary, Mortensen, & Woolley, 2011). I tillegg er det ønskelig med mer kunnskap om hvordan ulike prosessverktøy (som f.eks. Scrum) virker i virtuelle team.
For det tredje har vi behov for mer kunnskap om det dynamiske samspillet i virtuelle samarbeid. Mesteparten av tidligere forskning har vært spørreskjemabaserte tverrsnittsundersøkelser (Gilson mfl., 2015). For å få en dypere forståelse av hvordan virtuelle team kan samhandle effektivt, er det behov for andre typer studier - for eksempel casestudier - som bedre fanger inn det komplekse samspillet som foregår i virtuelle team over tid.
I vår studie vil vi adressere alle de tre begrensningene som er diskutert over. Ved hjelp av intervjuer og observasjoner ser vi nærmere på en bedrift som ligger helt i fronten når det gjelder virtuell samhandling og bruk av ny teknologi, og som benytter nyere arbeidsformer hvor teamgrensene ofte er flytende og medlemskapene multiple. I neste kapittel presenterer vi casebedriften og gjør rede for hvordan vi har gått fram.
METODE
KONTEKST
Vår casebedrift er en liten, norsk teknologibedrift hvor de ansatte har høy grad av virtuell samhandling i hverdagen. Casebedriften har cirka 20 ansatte som jobber innenfor produktdesign, programvareutvikling, markedsføring og salg samt kundeservice. Bedriften har hovedkontor i Oslo, men de har også ansatte flere andre steder i Norge samt i USA og Spania. Såkalt fjernarbeid (remote working) er utbredt i bedriften. Det vil si at alle ansatte, uavhengig av geografisk tilhørighet, til enhver tid står fritt til å jobbe enten fra kontoret, en kafé, hjemmefra eller hvor det måtte passe. Kommunikasjonen i casebedriften skjer altså i hovedsak elektronisk, typisk gjennom verktøy som Slack, Appear.in, Trello og Confluence (se vedlegg 1 for nærmere beskrivelse).
Casebedriften har bygget sine arbeidsprosesser rundt prosessrammeverket Scrum (Schwaber & Sutherland, 2017). Dette er et enkelt rammeverk for hvordan team kan håndtere utviklingen av komplekse produkter (se vedlegg 2), og brukes b
Gå til mediet(Tenkt eksempel på virtuell samhandling) André er nok ikke alene om å oppleve at det kan være utfordrende å jobbe virtuelt. Samtidig må nok både han og andre i økende grad forholde seg til virtuell kommunikasjon. En nylig studie av 1 372 deltakere fra 80 land fant for eksempel at 85 prosent av respondentene arbeidet i virtuelle team (RW3 CultureWizard, 2016). I en annen rapport om trender i arbeidslivet spås fleksibelt arbeid - inkludert virtuelle team - å bli «one of the biggest drivers of transformation of business models» (World Economic Forum, 2016).
Virtuell samhandling har åpenbart mange fordeler. Det kan for eksempel gi økt fleksibilitet for individer, bedre ressurstilgang for bedrifter og positive miljøeffekter for samfunnet. Samtidig kommer virtuelt samarbeid med en kostnad. Som antydet i innledningseksempelet med André er sentrale utfordringer med denne samarbeidsformen blant annet å få til god kommunikasjon og koordinering (Gilson, Maynard, Young, Vartiainen, & Hakonen, 2015). Formålet med denne artikkelen er derfor å få innsikt i hvordan vi kan skape effektiv virtuell samhandling.
For å belyse dette har vi fulgt en liten, moderne IT-bedrift med svært høy grad av virtuell samhandling. Gjennom intervjuer og observasjoner finner vi at tillit og teknologi er sentrale forutsetninger, mens struktur og kultur er sentrale drivere for å få til vellykket virtuell samhandling. Og effektivt virtuelt samarbeid er definitivt mulig, men krever nok bedre tilrettelegging enn i bedriften til André.
VIRTUELL SAMHANDLING
Vi vil i denne artikkelen ta utgangspunkt i litteraturen om virtuelle team. Virtuelle team defineres gjerne som en gruppe mennesker som er avhengige av hverandres ressurser og evner, og som jobber mot et felles mål på tvers av geografiske lokasjoner og tid ved hjelp av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (Thompson, 2015). Det sentrale her er at store deler av samhandlingen skjer elektronisk, og ikke ansikt til ansikt. Deltakerne trenger ikke nødvendigvis å jobbe asynkront eller fra ulike steder, men de har muligheten til det gjennom informasjonsteknologiske verktøy.
HVA VI VET
La oss starte med å se på hva vi vet om effektiv virtuell samhandling. Tre forhold som synes å være sentrale, er å (1) skape tillit, (2) bygge et inkluderende miljø, og (3) etablere hensiktsmessige prosedyrer for den virtuelle samhandlingen.
Den første faktoren er å skape tillit mellom deltakerne (Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk, & McPherson, 2002). Tilliten i starten er ofte høyere i tradisjonelle team enn i virtuelle team, fordi virtuelle team typisk har mindre tette relasjoner og muligheter til å observere hverandre (Wilson, Straus, & McEvily, 2006). Samtidig innebærer manglende kontrollmuligheter mellom medlemmer som jobber virtuelt, at disse teamene gjerne er mer avhengige av tillit enn tradisjonelle team (Morris, Marshall, & Rainer, 2002). Effektive virtuelle team viser seg derfor å være flinkere til å utvikle og opprettholde tillit enn mindre effektive virtuelle team (Kanawattanachai & Yoo, 2002). Allerede førsteinntrykket man gir virtuelt, synes viktig for hvordan tilliten utvikler seg videre: Team hvor førsteinntrykket er dårlig, har lav tillit og vanskelig for å øke tilliten etter hvert (Jarvenpaa & Leidner, 1998; se også Cummings & Dennis, 2018). Samme studie fant videre at irregulært og uforutsigbart kommunikasjonsmønster bidro til svekket tillit mellom medlemmene. Nyere forskning viser også at virtuelle team med høy autonomi har høyere tillit og bedre samarbeid enn virtuelle team med lav autonomi (Choi & Cho, 2019).
Den andre faktoren er å bygge et inkluderende miljø. Dette er relatert til tillit, men handler i større grad om at deltakerne klarer å bygge en positiv sosial atmosfære i den virtuelle konteksten. Et positivt samarbeidsklima er påvist å være essensielt for både effektivitet (Coppola, Hiltz, & Rotter, 2004) og kreativitet (Ocker, 2005) i virtuelle team. Videre er en av hovedutfordringene for ledere av virtuelle team å holde medlemmene engasjerte (Panteli, Yalabik, & Rapti, 2019), og denne utfordringen blir forsterket av at mange deltakere er medlemmer av flere team simultant (Maynard, Mathieu, Rapp, & Gilson, 2012). En måte å skape samhold på kan derfor være å danne virtuelle sosiale møteplasser. Selv litt elektronisk småprat (schmoozing) i starten viser seg å forbedre relasjoner og resultater i virtuelle forhandlinger (Moore, Kurtzberg, Thompson, & Morris, 1999). En annen måte å utvikle tillit og et inkluderende miljø på er å møtes ansikt til ansikt, gjerne tidlig i teamets levetid.
Den tredje faktoren er å etablere hensiktsmessige prosedyrer for den digitale samhandlingen. Ettersom den virtuelle settingen kan gjøre det utfordrende å kommunisere tett og gjennom «rike» kanaler, vil klare prosedyrer kunne sikre at medlemmene kommuniserer systematisk og målrettet (kfr. Rice, Davidson, Dannenhoffer, & Gay, 2007). Å etablere mål tidlig i teamets livssyklus viser seg for eksempel å være gunstig for virtuelle teams samhold og prestasjon (Brahm & Krunze, 2012). Tilsvarende er det positivt å bruke tid på forberedelsesaktiviteter (planlegging, prioritering av mål, utvikling av alternative handlingsplaner) i virtuelle team (Maynard mfl., 2012). Dermed kreves det av ledere i virtuelle team - mer enn i tradisjonelle team - at de er proaktive og strukturerende (Bell & Kozlowski, 2002; se ellers Liao, 2017, for en nyere oversikt over ledelse i virtuelle team).
HVA VI IKKE VET
Selv om vi har en del kunnskap om virtuelt samarbeid, er det noen forhold hvor kunnskapen er begrenset. Dette gjelder særlig forståelsen av (1) nye teknologiske verktøy, (2) nye arbeidsformer og -strukturer, og (3) det dynamiske samspillet i virtuelle team.
For det første har vi behov for bedre innsikt i hvordan nye teknologiske verktøy preger arbeidet i moderne virtuelle team. Duhlebon og Hoch (2017) sier det rett ut: «Organizations continue to widely adopt virtual teams as a primary way to structure work, and the recent growth in utilization has outstripped theory and research on virtual teams» (s. 569). Den raske teknologiske utviklingen innebærer stadig nye verktøy og hjelpemidler som kan virke inn på hvordan den virtuelle samhandlingen foregår. Vi trenger derfor kunnskap om hvordan dette kan bidra til effektiv samhandling.
For det andre har vi behov for bedre forståelse av hvordan nye arbeidsformer og -strukturer virker i virtuelle team. Mens team tradisjonelt har vært sett på som statiske og lukkede enheter, har moderne team - og særlig virtuelle team - gjerne mer flytende grenser og skiftende medlemskap (kfr. Wageman, Gardner, & Mortensen, 2012). Multiple teammedlemskap (MTM) - at en bidrar til to eller flere team innenfor samme tidsrom - er også stadig mer vanlig, men lite utforsket (O'Leary, Mortensen, & Woolley, 2011). I tillegg er det ønskelig med mer kunnskap om hvordan ulike prosessverktøy (som f.eks. Scrum) virker i virtuelle team.
For det tredje har vi behov for mer kunnskap om det dynamiske samspillet i virtuelle samarbeid. Mesteparten av tidligere forskning har vært spørreskjemabaserte tverrsnittsundersøkelser (Gilson mfl., 2015). For å få en dypere forståelse av hvordan virtuelle team kan samhandle effektivt, er det behov for andre typer studier - for eksempel casestudier - som bedre fanger inn det komplekse samspillet som foregår i virtuelle team over tid.
I vår studie vil vi adressere alle de tre begrensningene som er diskutert over. Ved hjelp av intervjuer og observasjoner ser vi nærmere på en bedrift som ligger helt i fronten når det gjelder virtuell samhandling og bruk av ny teknologi, og som benytter nyere arbeidsformer hvor teamgrensene ofte er flytende og medlemskapene multiple. I neste kapittel presenterer vi casebedriften og gjør rede for hvordan vi har gått fram.
METODE
KONTEKST
Vår casebedrift er en liten, norsk teknologibedrift hvor de ansatte har høy grad av virtuell samhandling i hverdagen. Casebedriften har cirka 20 ansatte som jobber innenfor produktdesign, programvareutvikling, markedsføring og salg samt kundeservice. Bedriften har hovedkontor i Oslo, men de har også ansatte flere andre steder i Norge samt i USA og Spania. Såkalt fjernarbeid (remote working) er utbredt i bedriften. Det vil si at alle ansatte, uavhengig av geografisk tilhørighet, til enhver tid står fritt til å jobbe enten fra kontoret, en kafé, hjemmefra eller hvor det måtte passe. Kommunikasjonen i casebedriften skjer altså i hovedsak elektronisk, typisk gjennom verktøy som Slack, Appear.in, Trello og Confluence (se vedlegg 1 for nærmere beskrivelse).
Casebedriften har bygget sine arbeidsprosesser rundt prosessrammeverket Scrum (Schwaber & Sutherland, 2017). Dette er et enkelt rammeverk for hvordan team kan håndtere utviklingen av komplekse produkter (se vedlegg 2), og brukes b
