Magma
08.06.2022
Koronakrisen har medført store endringer for bedrifter over hele verden. Noen bedrifter har brukt innovasjon aktivt for å håndtere krisen. Nye utfordringer ble møtt med nye løsninger, mens andre i mindre grad responderte med innovasjon.
... Ved hjelp av to studier gjennomført siste året foretar vi i denne artikkelen et dypdykk i hvordan og i hvilken grad norske bedrifter har benyttet innovasjon som et verktøy under krisen. Vi ser nærmere på hvilke tilpasninger bedriftene har gjennomført, og om disse endringene ser ut til å være permanente ved at bedriftene tar dem med seg videre etter krisen. Vi finner at norsk næringsliv har endret innovasjonsatferd under pandemien og trappet opp innovasjonsaktivitetene. Dette gjelder innovasjonsaktiviteter generelt, men også innovasjonsaktiviteter målrettet mot digitalisering og bærekraft. Norske bedrifter har innovert på en rekke forskjellige områder; innovasjoner i produkter og tjenester, arbeidsprosesser, forretningsmodeller og logistikkløsninger. Bedriftslederne forventer at størstedelen av disse innovasjonene har verdi også når krisen er over. Det er imidlertid verdt å legge merke til at den økte innovasjonsaktiviteten i hovedsak har skjedd i bedrifter med tidligere erfaring fra innovasjon. Innledning
Et gammelt ordtak sier at «nød lærer naken kvinne å spinne». Overført til innovasjon i krisetider skulle dette tilsi at dårlige tider er høysesong for innovasjon, ettersom vesentlig flere bedrifter enn vanlig opplever nakenhet og nød - og dermed må lære seg å spinne. Selv om vi har respekt for gamle ordtak, er ikke dette helt hva forskning på innovasjon i tidligere kriser har funnet. Riktignok har klassisk innovasjonslitteratur pekt på at innovasjoner gjerne oppstår i nedgangstider, som følge av kriser (Schumpeter, 1934). Dels kan innovasjon stimuleres ved at en krise tvinger frem innovasjon i bedrifter, altså i samsvar med ordtaket. Dels representerer de nye behovene som oppstår på grunn av en krise, også markedsmuligheter som kan stimulere innovasjon på en mer positiv måte (Di Stefano et al., 2012; Devece et al., 2016).
De negative og positive sidene henger også sammen, ved at noens krise blir noen andres mulighet, eller det Schumpeter (1942) kalte kreativ destruksjon. Imidlertid viser data fra flere kriser i en rekke land at aggregerte investeringer i innovasjon og FoU faller i nedgangstider, og at antallet innovasjoner som lanseres, også avtar (Filippetti & Archibugi, 2011; Archibugi et al., 2013). Den typiske bedriften lærer seg altså ikke å spinne. Det er også en gruppe bedrifter som opprettholder eller øker innovasjonsinvesteringene. Hvem er disse? Grovt sett er dette de som kunne spinne fra før. De bedriftene som satset mest på innovasjon før en krise, er også de som innoverer mest gjennom en krise. Ordtaket treffer dermed ikke helt for denne gruppen bedrifter. Det er heller ikke den nakne som innoverer mest. Det er derimot typisk større bedrifter med tunge innovasjonsressurser og langsiktige satsninger, men også mindre og yngre vekstbedrifter som er bygget rundt innovasjon, og som lever av og for dette (Amore, 2015; Cefis, 2003).
Et spørsmål det er naturlig å stille nå, er om koronakrisen følger dette mønsteret, eller om koronakrisen er forskjellig fra tidligere kriser (som finanskrisen, oljekrisen, dot.com-krisen, osv.) slik at det gamle ordtaket kan gjøre et comeback. Koronakrisen har en annen opprinnelse enn de andre krisene. Den skyldes ikke et økonomisk sjokk som brer seg utover økonomien, men en pandemi. Problemet har i mindre grad vært fallende etterspørsel og manglende tilgang på kapital, men i stedet begrensninger i bedriftenes mulighet til å tilby kundene det de etterspør. Koronakrisen har også i perioder hatt store konsekvenser for hvordan man kan jobbe, og ikke minst hvor man kan jobbe. I tillegg kom dette sjokket i en periode hvor svært mange bedrifter allerede var i gang med ulike varianter av digital omstilling og innovasjon, og krisens natur har gitt ekstra stimuli til digitaliserings-initiativer.
I denne artikkelen studerer vi hvordan innovasjonsatferden til norske bedrifter ble påvirket av koronakrisen. Artikkelen er basert på resultatene fra to ulike, men komplementære studier. Den første studien er gjennomført i regi av NHH og finansiert av Norges forskningsråd og undersøker innovasjonsatferden til et tverrsnitt av norske bedrifter. Den andre studien fokuserer nærmere på endringer i innovasjonsatferd blant de bedriftene som var mest innovasjonsorienterte før krisen. Denne er en del av et prosjekt finansiert av Innovasjon Norge som gjennomføres av NTNU, Universitetet i Stavanger og Nord universitet (se boks 1 for en mer detaljert beskrivelse av datagrunnlaget).
Vi begynner bredt med å beskrive hvor mange som har benyttet innovasjon som verktøy, hvem som har brukt det mest, og hvem som har høyest forventninger til hvilken varig verdi som er skapt. Deretter går vi litt smalere til verks og setter søkelys på de mest innovative bedriftene.Har koronakrisen skapt innovasjon?
Innovasjon er et av verktøyene norske bedrifter kan ty til i møte med en krise. Det er imidlertid ikke det eneste. Istedenfor å innovere kan bedrifter for eksempel velge å huke seg sammen og tære på reserver og oppspart fett til krisen blåser over, man kan søke støtte fra det offentlige for å komme over kneiken, man kan kutte kostnader, eller man kan kombinere flere av disse.
Hvor utbredt har det vært å ty til innovasjon under koronakrisen? Som tabell 1 viser, har svært mange bedrifter benyttet dette verktøyet i en eller annen grad. Hele 76 prosent av norske bedrifter oppgir at de har innovert som respons på krisen, enten ved at de har utviklet nye produkter og tjenester, utviklet nye eller forbedrede prosesser, rettet eksisterende produkter eller tjenester mot nye kundegrupper eller utviklet ny eller forbedret logistikk eller distribusjon. Dersom vi legger listen noe høyere og setter søkelys på hvor mange som har innovert i noen eller i stor grad på minst ett av disse områdene, blir tallet like i underkant av 50 prosent. Siden kun 29,15 prosent av alle bedrifter oppgir at de har vært påvirket av krisen, er dette tallet høyt.
Når det gjelder hvilken type innovasjon bedriftene har utviklet, er fordelingen i tabell 1 relativt jevn, men innovasjon i produkter og tjenester er noe mer utbredt enn for eksempel innovasjon knyttet til å finne nye markedssegmenter. Det er imidlertid ikke - som man kanskje kunne tro - slik at nedstengningen primært resulterte i innovasjoner knyttet til logistikk og distribusjon eller til nye arbeidsprosesser på grunn av hjemmekontor og sosial distansering.
Disse innovasjonene vil ikke være helt som innovasjon i normale perioder. Siden vi snakker om innovasjoner som er ment å hjelpe bedrifter med å håndtere en krise, vil de typisk ha en kortere planleggings- og iverksettingsfase, de vil gjerne være mindre kapitalkrevende, og de vil i mindre grad forutsette komplekse, usikre og tidkrevende investeringer i ny kompetanse og teknologi. Vi snakker snarere om å bruke det man allerede har, på nye måter, eller å finne nye koblinger til eksterne partnere. For det store flertallet vil dette være innovasjoner som er nye for bedriften heller enn nye for verden, og mer inkrementelle enn radikale innovasjoner.
Hvem har innovert mest?
Selv om mange har vært aktive, er det også stor variasjon i
hvor aktive bedriftene har vært. Dette gjelder enten vi ser på innovasjonsinput (investeringer i innovasjon) eller innovasjonsoutput (gjennomført innovasjon).Forskning på tidligere kriser har som nevnt vist at bedrifter med eksisterende innovasjonskompetanse vil tendere til å innovere mer under kriser (Archibugi et al., 2013; Cefis, 2003; Geroski et al., 1997). En særlig viktig egenskap for nivået på innovasjonsaktivitetene er derfor hvilket strategisk fokus en bedrift hadde før krisen. I våre analyser skiller vi mellom innovasjonsfokuserte strategier, pris- og kostnadsfokuserte strategier og kundefokuserte strategier. Sistnevnte innebærer at ting som renommé, merkevarebygging, skreddersøm og tette kunderelasjoner er i fokus.
Et klart funn er at bedrifter med innovasjonsfokuserte strategier før krisen gjør mer enn bedrifter med et annet strategisk fokus. Som figur 1 viser, er de mer tilbøyelige til å øke investeringene i innovasjon, og mindre tilbøyelige til å redusere dem, mens pris-/kostnadsfokuserte bedrifter er mer tilbøyelige til å redusere dem.
I figur 2 ser vi at innovasjonsarbeid forgår i alle typer bedrifter, men det er også tydelig at det er bedriftene med innovasjonsfokuserte strategier før krisen som innoverer mest under krisen. Dette holder vel å merke selv om man kontrollerer for hvor hardt rammet bedriften er, hvilken bransje den tilhører,
Gå til medietEt gammelt ordtak sier at «nød lærer naken kvinne å spinne». Overført til innovasjon i krisetider skulle dette tilsi at dårlige tider er høysesong for innovasjon, ettersom vesentlig flere bedrifter enn vanlig opplever nakenhet og nød - og dermed må lære seg å spinne. Selv om vi har respekt for gamle ordtak, er ikke dette helt hva forskning på innovasjon i tidligere kriser har funnet. Riktignok har klassisk innovasjonslitteratur pekt på at innovasjoner gjerne oppstår i nedgangstider, som følge av kriser (Schumpeter, 1934). Dels kan innovasjon stimuleres ved at en krise tvinger frem innovasjon i bedrifter, altså i samsvar med ordtaket. Dels representerer de nye behovene som oppstår på grunn av en krise, også markedsmuligheter som kan stimulere innovasjon på en mer positiv måte (Di Stefano et al., 2012; Devece et al., 2016).
De negative og positive sidene henger også sammen, ved at noens krise blir noen andres mulighet, eller det Schumpeter (1942) kalte kreativ destruksjon. Imidlertid viser data fra flere kriser i en rekke land at aggregerte investeringer i innovasjon og FoU faller i nedgangstider, og at antallet innovasjoner som lanseres, også avtar (Filippetti & Archibugi, 2011; Archibugi et al., 2013). Den typiske bedriften lærer seg altså ikke å spinne. Det er også en gruppe bedrifter som opprettholder eller øker innovasjonsinvesteringene. Hvem er disse? Grovt sett er dette de som kunne spinne fra før. De bedriftene som satset mest på innovasjon før en krise, er også de som innoverer mest gjennom en krise. Ordtaket treffer dermed ikke helt for denne gruppen bedrifter. Det er heller ikke den nakne som innoverer mest. Det er derimot typisk større bedrifter med tunge innovasjonsressurser og langsiktige satsninger, men også mindre og yngre vekstbedrifter som er bygget rundt innovasjon, og som lever av og for dette (Amore, 2015; Cefis, 2003).
Et spørsmål det er naturlig å stille nå, er om koronakrisen følger dette mønsteret, eller om koronakrisen er forskjellig fra tidligere kriser (som finanskrisen, oljekrisen, dot.com-krisen, osv.) slik at det gamle ordtaket kan gjøre et comeback. Koronakrisen har en annen opprinnelse enn de andre krisene. Den skyldes ikke et økonomisk sjokk som brer seg utover økonomien, men en pandemi. Problemet har i mindre grad vært fallende etterspørsel og manglende tilgang på kapital, men i stedet begrensninger i bedriftenes mulighet til å tilby kundene det de etterspør. Koronakrisen har også i perioder hatt store konsekvenser for hvordan man kan jobbe, og ikke minst hvor man kan jobbe. I tillegg kom dette sjokket i en periode hvor svært mange bedrifter allerede var i gang med ulike varianter av digital omstilling og innovasjon, og krisens natur har gitt ekstra stimuli til digitaliserings-initiativer.
I denne artikkelen studerer vi hvordan innovasjonsatferden til norske bedrifter ble påvirket av koronakrisen. Artikkelen er basert på resultatene fra to ulike, men komplementære studier. Den første studien er gjennomført i regi av NHH og finansiert av Norges forskningsråd og undersøker innovasjonsatferden til et tverrsnitt av norske bedrifter. Den andre studien fokuserer nærmere på endringer i innovasjonsatferd blant de bedriftene som var mest innovasjonsorienterte før krisen. Denne er en del av et prosjekt finansiert av Innovasjon Norge som gjennomføres av NTNU, Universitetet i Stavanger og Nord universitet (se boks 1 for en mer detaljert beskrivelse av datagrunnlaget).
Vi begynner bredt med å beskrive hvor mange som har benyttet innovasjon som verktøy, hvem som har brukt det mest, og hvem som har høyest forventninger til hvilken varig verdi som er skapt. Deretter går vi litt smalere til verks og setter søkelys på de mest innovative bedriftene.Har koronakrisen skapt innovasjon?
Innovasjon er et av verktøyene norske bedrifter kan ty til i møte med en krise. Det er imidlertid ikke det eneste. Istedenfor å innovere kan bedrifter for eksempel velge å huke seg sammen og tære på reserver og oppspart fett til krisen blåser over, man kan søke støtte fra det offentlige for å komme over kneiken, man kan kutte kostnader, eller man kan kombinere flere av disse.
Hvor utbredt har det vært å ty til innovasjon under koronakrisen? Som tabell 1 viser, har svært mange bedrifter benyttet dette verktøyet i en eller annen grad. Hele 76 prosent av norske bedrifter oppgir at de har innovert som respons på krisen, enten ved at de har utviklet nye produkter og tjenester, utviklet nye eller forbedrede prosesser, rettet eksisterende produkter eller tjenester mot nye kundegrupper eller utviklet ny eller forbedret logistikk eller distribusjon. Dersom vi legger listen noe høyere og setter søkelys på hvor mange som har innovert i noen eller i stor grad på minst ett av disse områdene, blir tallet like i underkant av 50 prosent. Siden kun 29,15 prosent av alle bedrifter oppgir at de har vært påvirket av krisen, er dette tallet høyt.
Når det gjelder hvilken type innovasjon bedriftene har utviklet, er fordelingen i tabell 1 relativt jevn, men innovasjon i produkter og tjenester er noe mer utbredt enn for eksempel innovasjon knyttet til å finne nye markedssegmenter. Det er imidlertid ikke - som man kanskje kunne tro - slik at nedstengningen primært resulterte i innovasjoner knyttet til logistikk og distribusjon eller til nye arbeidsprosesser på grunn av hjemmekontor og sosial distansering.
Disse innovasjonene vil ikke være helt som innovasjon i normale perioder. Siden vi snakker om innovasjoner som er ment å hjelpe bedrifter med å håndtere en krise, vil de typisk ha en kortere planleggings- og iverksettingsfase, de vil gjerne være mindre kapitalkrevende, og de vil i mindre grad forutsette komplekse, usikre og tidkrevende investeringer i ny kompetanse og teknologi. Vi snakker snarere om å bruke det man allerede har, på nye måter, eller å finne nye koblinger til eksterne partnere. For det store flertallet vil dette være innovasjoner som er nye for bedriften heller enn nye for verden, og mer inkrementelle enn radikale innovasjoner.
Hvem har innovert mest?
Selv om mange har vært aktive, er det også stor variasjon i
hvor aktive bedriftene har vært. Dette gjelder enten vi ser på innovasjonsinput (investeringer i innovasjon) eller innovasjonsoutput (gjennomført innovasjon).Forskning på tidligere kriser har som nevnt vist at bedrifter med eksisterende innovasjonskompetanse vil tendere til å innovere mer under kriser (Archibugi et al., 2013; Cefis, 2003; Geroski et al., 1997). En særlig viktig egenskap for nivået på innovasjonsaktivitetene er derfor hvilket strategisk fokus en bedrift hadde før krisen. I våre analyser skiller vi mellom innovasjonsfokuserte strategier, pris- og kostnadsfokuserte strategier og kundefokuserte strategier. Sistnevnte innebærer at ting som renommé, merkevarebygging, skreddersøm og tette kunderelasjoner er i fokus.
Et klart funn er at bedrifter med innovasjonsfokuserte strategier før krisen gjør mer enn bedrifter med et annet strategisk fokus. Som figur 1 viser, er de mer tilbøyelige til å øke investeringene i innovasjon, og mindre tilbøyelige til å redusere dem, mens pris-/kostnadsfokuserte bedrifter er mer tilbøyelige til å redusere dem.
I figur 2 ser vi at innovasjonsarbeid forgår i alle typer bedrifter, men det er også tydelig at det er bedriftene med innovasjonsfokuserte strategier før krisen som innoverer mest under krisen. Dette holder vel å merke selv om man kontrollerer for hvor hardt rammet bedriften er, hvilken bransje den tilhører,
