Magma
29.10.2019
INTRODUKSJON
Teknologi har gjort det enklere for bedrifter å flytte tradisjonelt stedbundne arbeidsoppgaver til utlandet. Gjennom strategier som outsourcing (utkontraktering) og offshoring (utflagging) kan virksomheter optimalisere måten de organiserer arbeidsoppgaver på (Mudambi & Venzin, 2010), kutte kostnader, forbedre arbeidsprosesser og styrke kapabiliteter (Hätönen & Eriksson, 2009). Til tross for at formålet med outsourcing og offshoring ofte er det samme, er strategiene organisert på forskjellig måte. Offshoring innebærer å krysse geografiske (nasjonale) grenser, mens outsourcing handler om å sette ut oppgaver til andre bedrifter, det vil si å krysse formelle organisatoriske grenser (Contractor, Kumar, Kundu, & Pedersen, 2010; Shao & David, 2007). Ofte blir offshoring og utenlands outsourcing omtalt som det samme, men virksomheter kan flytte oppgaver utenlands innenfor organisasjonens formaliserte grenser. Dette skjer gjerne ved etablering av en intern enhet i utlandet, (omtales i teorien som captive center; Lewin & Peeters, 2006; Oshri, 2011). En slik enhet brukes til interne tjenester som produktutvikling, kundesenter og saksbehandlingsaktiviteter (Oshri, 2011) og skiller seg dermed fra annen ekspansjon til utlandet. En fordel med denne strategien er at den gir bedre intern kontroll sammenlignet med flytting gjennom partnerskap og utkontraktering som involverer flere organisasjoner (Contractor mfl., 2010; Oshri, 2011). Samtidig dukker det ofte opp skjulte kostnader som følge av kompleksiteten ved å omstille virksomheten til ny arbeidspraksis, som kan svekke ønsket fortjeneste (Larsen, Manning, & Pedersen, 2013; Mahnke, Wareham, & Bjorn-Andersen, 2008). Skjulte implementeringskostnader kan være forbundet med forskjeller mellom landene og omfanget av berørte oppgaver og ansatte. Et tett samarbeid mellom innenlands- og utenlandsavdelinger og sterk involvering pekes på som en nødvendig faktor for integrering (Jensen, 2009) og for å sikre at oppgavene helhetlig overføres til lokalt ansatte medarbeidere.
Mens bedriften potensielt kan oppnå en rekke fordeler ved å etablere en utenlands enhet, vil ansatte i den norske delen av virksomheten stå overfor en annen situasjon som følge av å flytte oppgaver. De står i fare for å miste oppgavene sine, samtidig som de forventes å dele sin kompetanse og lære opp nye ansatte. Jo bedre jobb ansatte i Norge gjør med å lære opp nye kollegaer i utlandet, dess større fare er det for at de selv blir overflødige. Samtidig synes det åpenbart at verdiskaping og opprettholdelse av tilstrekkelig kvalitet på oppgavene betinger at fagkunnskap overføres fra norske ansatte lokalt til ansatte i utlandet. Det finnes imidlertid relativt lite forskningsbasert kunnskap om hvordan bedrifter kan sikre gode overføringsprosesser og få ansatte i den norske virksomheten engasjert når omstillingen i praksis kan medføre at de mister arbeidsoppgavene sine til nye kollegaer i utlandet.
I denne artikkelen søker jeg å besvare forskningsspørsmålet «hvordan håndterer ansatte å sette ut egne oppgaver?», og jeg ser nærmere på en offshoringsprosess fra ansattes perspektiv. Jeg tar utgangspunkt i en casestudie av et stort norskbasert finanskonsern som har valgt å sette ut saksbehandlingsaktiviteter til et nyopprettet internt servicesenter (tilsvarende det teorien omtaler som captive center) i utlandet. For å forstå ansattes perspektiver i forbindelse med implementering av servicesenteret benytter jeg meg av teori om ansattes reaksjoner på omstilling. Ifølge denne vil ansatte som opplever tap av oppgaver, identitet og kollegaer, kunne reagere med sorg, og de vil eventuelt kunne motsette seg endringene. Gjennom 21 intervjuer med ansatte i den norske delen av virksomheten finner jeg imidlertid lite av denne typen reaksjoner og motstand. Ansatte reagerer på omstillingen på en konstruktiv og effektiv måte, og de utvikler nære relasjoner til de utenlandske ansatte. Dette resulterer i en vellykket overføring av oppgaver og en følelse av å gjøre meningsfullt arbeid. Analysene tyder på at forklaringene på dette ligger dels hos de ansatte selv i form av evne til å se mulighetene i slike omstillinger, men også i rammene ledelsen har lagt til grunn. Jeg peker på viktige implikasjoner disse funnene har for organisasjoner og ledere som arbeider med å overføre arbeidsoppgaver fra Norge til utlandet.
TEORI: ANSATTES REAKSJONER PÅ OMSTILLING
Forskere som studerer planlagt endring, har tradisjonelt vært mest opptatt av ledelsens sentrale rolle i slike omstillingsprosesser. Nå peker imidlertid litteraturen i økende grad på den viktige rollen ansatte og andre såkalte endringsmottakere spiller i implementering av endring. Dette fordi ansattes reaksjoner vil kunne påvirke både prosessen og utfallet (Balogun & Johnson, 2005; Bartunek, Rousseau, Rudolph, & DePalma, 2006; Huy, Corley, & Kraatz, 2014). Offshoring krever som regel at ansatte aktivt bidrar i oppgaveoverføring gjennom å dele kunnskap og erfaring med nye ansatte. Dersom ansatte i hjemlandet ikke gir sin støtte og medvirkning, vil det kunne gå ut over inntjeningen og endelig verdiskaping. Ansatte har altså en viktig rolle som bidragsytere i denne typen endringsprosess.
Det finnes en god del forskningsbasert kunnskap om hvordan ansatte reagerer på og håndterer endring. Ytterpunktene er at ansatte enten støtter endring eller gjør motstand mot endring. Noen ansatte reagerer mer aktivt, mens andre kan reagere mer passivt. En svært passiv reaksjon som å gjøre minst mulig vil åpenbart sjelden bidra til endring. Det vil også aktiv motstand kunne gjøre, slik at reaksjonene vil kunne påvirke resultatet for organisasjonen. Men det er ikke nødvendigvis slik at en reaksjon er konstant over tid. En av de mest kjente modellene på reaksjoner tilsier at ansatte kan gå gjennom faser som sjokk og fornektelse før de aksepterer og forplikter seg til endring (Adams, Hayes, & Hopson, 1976; Scott & Jaffe, 1988). For ledelsen blir det da viktig å forstå hvordan reaksjoner kan utvikle seg over tid, hvordan dette kan variere fra individ til individ, og hva som ligger bak slike reaksjoner.Det kan være en rekke ulike årsaker til at ansatte reagerer på en bestemt måte på endring. For det første har individer ulike personlighetstrekk og preferanser. Mens noen foretrekker stabilitet, vil andre kunne oppsøke forandring. En annen årsak kan knyttes til endringens innhold. Endringer som innebærer nedskalering, nedbemanning, tap av oppgaver eller kollegaer, vil gjerne utløse mer negative reaksjoner blant ansatte enn endringer som innebærer vekst, ekspansjon og innovasjon. En tredje kjent forklaring på ulike reaksjoner hos ansatte handler om prosessen. Dersom ansatte opplever at prosessen er urettferdig, går for raskt (eller for sakte), eller opplever tap av kontroll eller en form for frykt, vil dette gjerne kunne utløse negative reaksjoner. Sist, men ikke minst, viser forskningen at ledelsens atferd er viktig for å forstå ansattes reaksjoner. For eksempel finnes studier som viser at ansatte som i første omgang støttet en omfattende planlagt endring og var involvert i å legge opp en god prosess, senere snudde og gjorde motstand på grunn av toppledelsens atferd (Huy mfl., 2014). Måten toppledelsen gikk frem på, gjorde at ansatte ikke lenger hadde tillit til ledelsen og til at endringene ville lykkes.
Ser vi på etablering av en utenlands enhet, vil implementeringen av denne enheten åpenbart kunne medføre personlige tap av arbeidsoppgaver og eventuelt også arbeidsplass. Basert på endringsteori kan en dermed vente at ansatte vil være noe motvillige bidragsytere. Ansatte vil kunne være negativt innstilt på grunn av de personlige implikasjonene endringen har, men også fordi endringen vil kunne gjøre resterende oppgaver mer komplekse og skape usikkerhet om hvorvidt de vil mestre overgangen den vil bety.
ANSATTES ENDRINGSHISTORIER OG MENINGSDANNELSE
Forskere kan undersøke ansattes reaksjoner på ulike måter. En tilnærming handler om å lytte til ansattes endringshistorier og søke å forstå hvordan de skaper mening av endring. De ansatte skaper mening av endring blant annet basert på sine forståelsesrammer, kunnskap og kompetanse, tidligere opplevelser,
Gå til medietMens bedriften potensielt kan oppnå en rekke fordeler ved å etablere en utenlands enhet, vil ansatte i den norske delen av virksomheten stå overfor en annen situasjon som følge av å flytte oppgaver. De står i fare for å miste oppgavene sine, samtidig som de forventes å dele sin kompetanse og lære opp nye ansatte. Jo bedre jobb ansatte i Norge gjør med å lære opp nye kollegaer i utlandet, dess større fare er det for at de selv blir overflødige. Samtidig synes det åpenbart at verdiskaping og opprettholdelse av tilstrekkelig kvalitet på oppgavene betinger at fagkunnskap overføres fra norske ansatte lokalt til ansatte i utlandet. Det finnes imidlertid relativt lite forskningsbasert kunnskap om hvordan bedrifter kan sikre gode overføringsprosesser og få ansatte i den norske virksomheten engasjert når omstillingen i praksis kan medføre at de mister arbeidsoppgavene sine til nye kollegaer i utlandet.
I denne artikkelen søker jeg å besvare forskningsspørsmålet «hvordan håndterer ansatte å sette ut egne oppgaver?», og jeg ser nærmere på en offshoringsprosess fra ansattes perspektiv. Jeg tar utgangspunkt i en casestudie av et stort norskbasert finanskonsern som har valgt å sette ut saksbehandlingsaktiviteter til et nyopprettet internt servicesenter (tilsvarende det teorien omtaler som captive center) i utlandet. For å forstå ansattes perspektiver i forbindelse med implementering av servicesenteret benytter jeg meg av teori om ansattes reaksjoner på omstilling. Ifølge denne vil ansatte som opplever tap av oppgaver, identitet og kollegaer, kunne reagere med sorg, og de vil eventuelt kunne motsette seg endringene. Gjennom 21 intervjuer med ansatte i den norske delen av virksomheten finner jeg imidlertid lite av denne typen reaksjoner og motstand. Ansatte reagerer på omstillingen på en konstruktiv og effektiv måte, og de utvikler nære relasjoner til de utenlandske ansatte. Dette resulterer i en vellykket overføring av oppgaver og en følelse av å gjøre meningsfullt arbeid. Analysene tyder på at forklaringene på dette ligger dels hos de ansatte selv i form av evne til å se mulighetene i slike omstillinger, men også i rammene ledelsen har lagt til grunn. Jeg peker på viktige implikasjoner disse funnene har for organisasjoner og ledere som arbeider med å overføre arbeidsoppgaver fra Norge til utlandet.
TEORI: ANSATTES REAKSJONER PÅ OMSTILLING
Forskere som studerer planlagt endring, har tradisjonelt vært mest opptatt av ledelsens sentrale rolle i slike omstillingsprosesser. Nå peker imidlertid litteraturen i økende grad på den viktige rollen ansatte og andre såkalte endringsmottakere spiller i implementering av endring. Dette fordi ansattes reaksjoner vil kunne påvirke både prosessen og utfallet (Balogun & Johnson, 2005; Bartunek, Rousseau, Rudolph, & DePalma, 2006; Huy, Corley, & Kraatz, 2014). Offshoring krever som regel at ansatte aktivt bidrar i oppgaveoverføring gjennom å dele kunnskap og erfaring med nye ansatte. Dersom ansatte i hjemlandet ikke gir sin støtte og medvirkning, vil det kunne gå ut over inntjeningen og endelig verdiskaping. Ansatte har altså en viktig rolle som bidragsytere i denne typen endringsprosess.
Det finnes en god del forskningsbasert kunnskap om hvordan ansatte reagerer på og håndterer endring. Ytterpunktene er at ansatte enten støtter endring eller gjør motstand mot endring. Noen ansatte reagerer mer aktivt, mens andre kan reagere mer passivt. En svært passiv reaksjon som å gjøre minst mulig vil åpenbart sjelden bidra til endring. Det vil også aktiv motstand kunne gjøre, slik at reaksjonene vil kunne påvirke resultatet for organisasjonen. Men det er ikke nødvendigvis slik at en reaksjon er konstant over tid. En av de mest kjente modellene på reaksjoner tilsier at ansatte kan gå gjennom faser som sjokk og fornektelse før de aksepterer og forplikter seg til endring (Adams, Hayes, & Hopson, 1976; Scott & Jaffe, 1988). For ledelsen blir det da viktig å forstå hvordan reaksjoner kan utvikle seg over tid, hvordan dette kan variere fra individ til individ, og hva som ligger bak slike reaksjoner.Det kan være en rekke ulike årsaker til at ansatte reagerer på en bestemt måte på endring. For det første har individer ulike personlighetstrekk og preferanser. Mens noen foretrekker stabilitet, vil andre kunne oppsøke forandring. En annen årsak kan knyttes til endringens innhold. Endringer som innebærer nedskalering, nedbemanning, tap av oppgaver eller kollegaer, vil gjerne utløse mer negative reaksjoner blant ansatte enn endringer som innebærer vekst, ekspansjon og innovasjon. En tredje kjent forklaring på ulike reaksjoner hos ansatte handler om prosessen. Dersom ansatte opplever at prosessen er urettferdig, går for raskt (eller for sakte), eller opplever tap av kontroll eller en form for frykt, vil dette gjerne kunne utløse negative reaksjoner. Sist, men ikke minst, viser forskningen at ledelsens atferd er viktig for å forstå ansattes reaksjoner. For eksempel finnes studier som viser at ansatte som i første omgang støttet en omfattende planlagt endring og var involvert i å legge opp en god prosess, senere snudde og gjorde motstand på grunn av toppledelsens atferd (Huy mfl., 2014). Måten toppledelsen gikk frem på, gjorde at ansatte ikke lenger hadde tillit til ledelsen og til at endringene ville lykkes.
Ser vi på etablering av en utenlands enhet, vil implementeringen av denne enheten åpenbart kunne medføre personlige tap av arbeidsoppgaver og eventuelt også arbeidsplass. Basert på endringsteori kan en dermed vente at ansatte vil være noe motvillige bidragsytere. Ansatte vil kunne være negativt innstilt på grunn av de personlige implikasjonene endringen har, men også fordi endringen vil kunne gjøre resterende oppgaver mer komplekse og skape usikkerhet om hvorvidt de vil mestre overgangen den vil bety.
ANSATTES ENDRINGSHISTORIER OG MENINGSDANNELSE
Forskere kan undersøke ansattes reaksjoner på ulike måter. En tilnærming handler om å lytte til ansattes endringshistorier og søke å forstå hvordan de skaper mening av endring. De ansatte skaper mening av endring blant annet basert på sine forståelsesrammer, kunnskap og kompetanse, tidligere opplevelser,
