Magma
29.10.2019
1 INTRODUKSJON
Telenor har i løpet av de siste 30 årene ekspandert fra et norsk statlig monopol til en global virksomhet med operasjoner i en rekke land. Selv om Telenors landenheter i dag drives som selvstendige operasjoner med høy lokal markedstilpasning, er det ustrakt samarbeid og interaksjon på tvers. Dette skaper en unik kontekst for å forstå kunnskapsdeling internasjonalt. Hensikten med denne artikkelen er å fortelle historien om hvordan Telenor har utviklet kunnskapsdeling i sin internasjonale virksomhet. Vi belyser tiltak Telenor har iverksatt for å fremme deling av kunnskap på tvers av svært ulike land, kulturer og fagområder. For å gi en kontekst for kunnskapsdelingstiltakene, beskriver vi først Telenors internasjonalisering og forretningsmodell.
Telenors internasjonaliserings- og vekstmodell innen mobiltjenester har funnet sted gjennom kopiering av den grunnleggende forretningsmodellen (1, 2) i kombinasjon med tung mobilteknologiekspertise og evne til lokal markedstilpasning. Kunnskapsdelingspraksis utviklet på 1990-tallet har gjennom 30 år blitt stadig mer sofistikert og består nå av en rekke ulike HR-praksiser utviklet gjennom tre tydelige faser.
På 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet eksporterte Telenor kunnskap om bygging og drift av mobilnettverk til andre land ved etablering av nye internasjonale mobilselskaper. Jobbrotasjon blant ledere og eksperter mellom landoperasjoner var den viktigste mekanismen for kopiering og tilpasning av forretningsmodellen fra Norge til lokale forhold i de landene der selskapet etablerte seg. Etter hvert som de internasjonale mobilselskapene i Telenor Gruppen modnet utover 2000-tallet, etablerte Telenor en rekke virkemidler for kunnskapsdeling av bestepraksiser mellom landoperasjoner, noe som etter hvert også innebærer import av kunnskap til Norge fra forretningsenheter i andre land. Den tredje fasen spenner ut kunnskapsdeling til også å omfatte partnere og leverandører, og kunnskapsdelingen har etter hvert blitt så omfattende at selskapet nå arbeider systematisk med å forbedre virkemidlene.
2 KUNNSKAP SOM GRUNNSTEIN I INTERNASJONALISERING
Effektiv kunnskapsdeling på tvers av avdelinger og fagområder er avgjørende for bedrifters evne til å skape innovasjon og styrke konkurranseevnen over tid (1, 3). Kunnskapsdeling tillegges stor betydning, og det finnes omfattende forskningslitteratur som peker på tiltak som bedrifter kan iverksette for å styrke utveksling av kunnskap, samt hvordan slike tiltak virker i ulike sammenhenger (4-7). Forskningslitteraturen påpeker også at kunnskapsdeling er spesielt utfordrende for multinasjonale bedrifter som har virksomhet i ulike land med store geografiske avstander. En årsak er den formelle inndelingen av organisasjonen i operasjonelle landenheter som skaper barrierer for kunnskapsdeling (8). Ansatte innenfor samme landenhet med resultatansvar vil typisk ha flere felles mål med kolleger innenfor samme land enn med kolleger som jobber i enheter i andre land, noe som igjen fører til at det er tettere utveksling av informasjon innenfor enn på tvers av enheter. Det kan også oppstå konkurranse mellom landenheter som i noen tilfeller leder til hemmelighold og tilbakeholdelse av informasjon. I tillegg kan forhold som driver kunnskapsdeling internt i enheter, være relativt ulike de forhold som driver kunnskapsdeling på tvers av enheter (9). For eksempel kan det være enklere å benytte resultatmål til å motivere kunnskapsdeling innenfor et enkelt hierarki internt i en enhet, mens slike virkemidler kan være vanskeligere å benytte på tvers av flere autonome enheter. Selv om det finnes en omfattende internasjonal litteratur om kunnskapsdeling i multinasjonale virksomheter, finnes det få studier av kunnskapsdeling i norske multinasjonale virksomheter (9, 10). I tillegg har det meste av litteraturen fokusert på kunnskapsdeling intern i enheter og i mindre grad på tvers av enheter som opererer i forskjellige land. Med kunnskapsdeling mener vi målrettede aktiviteter som leder til deling av erfaringer, forståelsesrammer, ferdigheter og ekspertise mellom individer (9). I denne artikkelen legger vi vekt på kunnskapsdeling som foregår innenfor og på tvers av enheter i store virksomheter.
Artikkelen drøfter temaet basert på flere studier av Telenors internasjonale virksomhet og hvordan bedriften har utviklet ulike kunnskapsdelingsmekanismer de siste 30 årene. Studiene undersøker hvordan kunnskapsdelingsmekanismene har vært tatt i bruk, og søker å belyse to forskningsspørsmål: 1) Hvilke tiltak har Telenor iverksatt de siste to tiår for å styrke intern kunnskapsdeling, og hvordan har disse tiltakene virket? 2) Hvilke forhold påvirker effektiv kunnskapsdeling innenfor og på tvers av enheter i Telenor?
Artikkelen bygger på innsikter fra kvantitative og kvalitative forskningsprosjekter som er gjennomført på data fra Telenor av Norges Handelshøyskole i samarbeid med Telenors forskningsenhet (9-12). Gjennom det tette samarbeidet mellom NHH og Telenors forskere har selskapet fått tilgang til ledende forskning som er relevant for virksomheten, og gjennomført forskning på egen organisasjon som har gitt data og analyser som er benyttet i selskapets interne beslutningsprosesser.
Vi fortsetter med en gjennomgang av hvordan evnen til å dele kunnskap har vært en grunnstein i Telenors internasjonaliseringsprosess, og viser to kvalitative eksempler på effektiv kunnskapsdeling. Deretter drøftes hovedresultater fra en større surveyundersøkelse av kunnskapsdeling i Telenor, med vekt på drivere og barrierer for kunnskapsdeling. Vi oppsummerer Telenors erfaringer og viser mulige implikasjoner for andre virksomheter. Ettersom denne artikkelen sammenfatter forskning som er publisert i internasjonale journaler, gjentar vi ikke forskningsmetodene der dette er redegjort for i publiserte artikler.3 FORRETNINGSMODELL OG LOKALISERING AV KUNNSKAP
Den grunnleggende forretningsmodellen for et selskap er styrende for hvor kompetanse kan og bør lokaliseres, og dermed hvor og hvordan kunnskap bygges og deles. Forretningsmodellen for mobilvirksomhet har myndighetsgodkjenning som premiss. For å drive et mobilselskap kreves lisenser til spektrum (radiofrekvenser) og godkjennelse fra myndighetene. Et mobilselskap må ha tilgang til mennesker som bygger de fysiske basestasjonene, som består av radiotårn og spesialiserte datamaskiner som kobles sammen og styres i driftssentre. For å rekruttere kunder bygges et nettverk av lokale distributører som står for salg og distribusjon av SIM-kort og mobilabonnement, og selskapet markedsfører sine tjenester. I sin natur består derfor internasjonale mobilselskaper av en rekke forretningsenheter per land selskapet opererer i, også kalt multilokal virksomhet (11, 13). Hver landoperasjon trenger en komplett organisasjon med ledere og eksperter for å bygge og drive mobilnettverket og markedsføre og betjene et salgs- og distribusjonsnettverk for å nå kundene. Dette fordrer kunnskap om telekommunikasjonsteknologi og regulatoriske og konkurransemessige forhold samt evne til lokal markedstilpasning (12).
4 KUNNSKAPSBYGGING OG KUNNSKAPSEKSPORT FRA NORGE
På 1980- og 1990-tallet bygget Telenor kompetanse i utvikling og drift av mo
Gå til medietTelenors internasjonaliserings- og vekstmodell innen mobiltjenester har funnet sted gjennom kopiering av den grunnleggende forretningsmodellen (1, 2) i kombinasjon med tung mobilteknologiekspertise og evne til lokal markedstilpasning. Kunnskapsdelingspraksis utviklet på 1990-tallet har gjennom 30 år blitt stadig mer sofistikert og består nå av en rekke ulike HR-praksiser utviklet gjennom tre tydelige faser.
På 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet eksporterte Telenor kunnskap om bygging og drift av mobilnettverk til andre land ved etablering av nye internasjonale mobilselskaper. Jobbrotasjon blant ledere og eksperter mellom landoperasjoner var den viktigste mekanismen for kopiering og tilpasning av forretningsmodellen fra Norge til lokale forhold i de landene der selskapet etablerte seg. Etter hvert som de internasjonale mobilselskapene i Telenor Gruppen modnet utover 2000-tallet, etablerte Telenor en rekke virkemidler for kunnskapsdeling av bestepraksiser mellom landoperasjoner, noe som etter hvert også innebærer import av kunnskap til Norge fra forretningsenheter i andre land. Den tredje fasen spenner ut kunnskapsdeling til også å omfatte partnere og leverandører, og kunnskapsdelingen har etter hvert blitt så omfattende at selskapet nå arbeider systematisk med å forbedre virkemidlene.
2 KUNNSKAP SOM GRUNNSTEIN I INTERNASJONALISERING
Effektiv kunnskapsdeling på tvers av avdelinger og fagområder er avgjørende for bedrifters evne til å skape innovasjon og styrke konkurranseevnen over tid (1, 3). Kunnskapsdeling tillegges stor betydning, og det finnes omfattende forskningslitteratur som peker på tiltak som bedrifter kan iverksette for å styrke utveksling av kunnskap, samt hvordan slike tiltak virker i ulike sammenhenger (4-7). Forskningslitteraturen påpeker også at kunnskapsdeling er spesielt utfordrende for multinasjonale bedrifter som har virksomhet i ulike land med store geografiske avstander. En årsak er den formelle inndelingen av organisasjonen i operasjonelle landenheter som skaper barrierer for kunnskapsdeling (8). Ansatte innenfor samme landenhet med resultatansvar vil typisk ha flere felles mål med kolleger innenfor samme land enn med kolleger som jobber i enheter i andre land, noe som igjen fører til at det er tettere utveksling av informasjon innenfor enn på tvers av enheter. Det kan også oppstå konkurranse mellom landenheter som i noen tilfeller leder til hemmelighold og tilbakeholdelse av informasjon. I tillegg kan forhold som driver kunnskapsdeling internt i enheter, være relativt ulike de forhold som driver kunnskapsdeling på tvers av enheter (9). For eksempel kan det være enklere å benytte resultatmål til å motivere kunnskapsdeling innenfor et enkelt hierarki internt i en enhet, mens slike virkemidler kan være vanskeligere å benytte på tvers av flere autonome enheter. Selv om det finnes en omfattende internasjonal litteratur om kunnskapsdeling i multinasjonale virksomheter, finnes det få studier av kunnskapsdeling i norske multinasjonale virksomheter (9, 10). I tillegg har det meste av litteraturen fokusert på kunnskapsdeling intern i enheter og i mindre grad på tvers av enheter som opererer i forskjellige land. Med kunnskapsdeling mener vi målrettede aktiviteter som leder til deling av erfaringer, forståelsesrammer, ferdigheter og ekspertise mellom individer (9). I denne artikkelen legger vi vekt på kunnskapsdeling som foregår innenfor og på tvers av enheter i store virksomheter.
Artikkelen drøfter temaet basert på flere studier av Telenors internasjonale virksomhet og hvordan bedriften har utviklet ulike kunnskapsdelingsmekanismer de siste 30 årene. Studiene undersøker hvordan kunnskapsdelingsmekanismene har vært tatt i bruk, og søker å belyse to forskningsspørsmål: 1) Hvilke tiltak har Telenor iverksatt de siste to tiår for å styrke intern kunnskapsdeling, og hvordan har disse tiltakene virket? 2) Hvilke forhold påvirker effektiv kunnskapsdeling innenfor og på tvers av enheter i Telenor?
Artikkelen bygger på innsikter fra kvantitative og kvalitative forskningsprosjekter som er gjennomført på data fra Telenor av Norges Handelshøyskole i samarbeid med Telenors forskningsenhet (9-12). Gjennom det tette samarbeidet mellom NHH og Telenors forskere har selskapet fått tilgang til ledende forskning som er relevant for virksomheten, og gjennomført forskning på egen organisasjon som har gitt data og analyser som er benyttet i selskapets interne beslutningsprosesser.
Vi fortsetter med en gjennomgang av hvordan evnen til å dele kunnskap har vært en grunnstein i Telenors internasjonaliseringsprosess, og viser to kvalitative eksempler på effektiv kunnskapsdeling. Deretter drøftes hovedresultater fra en større surveyundersøkelse av kunnskapsdeling i Telenor, med vekt på drivere og barrierer for kunnskapsdeling. Vi oppsummerer Telenors erfaringer og viser mulige implikasjoner for andre virksomheter. Ettersom denne artikkelen sammenfatter forskning som er publisert i internasjonale journaler, gjentar vi ikke forskningsmetodene der dette er redegjort for i publiserte artikler.3 FORRETNINGSMODELL OG LOKALISERING AV KUNNSKAP
Den grunnleggende forretningsmodellen for et selskap er styrende for hvor kompetanse kan og bør lokaliseres, og dermed hvor og hvordan kunnskap bygges og deles. Forretningsmodellen for mobilvirksomhet har myndighetsgodkjenning som premiss. For å drive et mobilselskap kreves lisenser til spektrum (radiofrekvenser) og godkjennelse fra myndighetene. Et mobilselskap må ha tilgang til mennesker som bygger de fysiske basestasjonene, som består av radiotårn og spesialiserte datamaskiner som kobles sammen og styres i driftssentre. For å rekruttere kunder bygges et nettverk av lokale distributører som står for salg og distribusjon av SIM-kort og mobilabonnement, og selskapet markedsfører sine tjenester. I sin natur består derfor internasjonale mobilselskaper av en rekke forretningsenheter per land selskapet opererer i, også kalt multilokal virksomhet (11, 13). Hver landoperasjon trenger en komplett organisasjon med ledere og eksperter for å bygge og drive mobilnettverket og markedsføre og betjene et salgs- og distribusjonsnettverk for å nå kundene. Dette fordrer kunnskap om telekommunikasjonsteknologi og regulatoriske og konkurransemessige forhold samt evne til lokal markedstilpasning (12).
4 KUNNSKAPSBYGGING OG KUNNSKAPSEKSPORT FRA NORGE
På 1980- og 1990-tallet bygget Telenor kompetanse i utvikling og drift av mo
