1 Introduksjon
Telenor har i løpet av de siste 30 årene ekspandert fra et norsk statlig monopol til en global virksomhet med operasjoner i en rekke land. Selv om Telenors landenheter i dag drives som selvstendige operasjoner med høy lokal markedstilpasning, er det ustrakt samarbeid og interaksjon på tvers. Dette skaper en unik kontekst for å forstå kunnskapsdeling internasjonalt. Hensikten med denne artikkelen er å fortelle historien om hvordan Telenor har utviklet kunnskapsdeling i sin internasjonale virksomhet. Vi belyser tiltak Telenor har iverksatt for å fremme deling av kunnskap på tvers av svært ulike land, kulturer og fagområder. For å gi en kontekst for kunnskapsdelingstiltakene, beskriver vi først Telenors internasjonalisering og forretningsmodell.
Telenors internasjonaliserings- og vekstmodell innen mobiltjenester har funnet sted gjennom kopiering av den grunnleggende forretningsmodellen (1, 2) i kombinasjon med tung mobilteknologiekspertise og evne til lokal markedstilpasning. Kunnskapsdelingspraksis utviklet på 1990-tallet har gjennom 30 år blitt stadig mer sofistikert og består nå av en rekke ulike HR-praksiser utviklet gjennom tre tydelige faser.
På 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet eksporterte Telenor kunnskap om bygging og drift av mobilnettverk til andre land ved etablering av nye internasjonale mobilselskaper. Jobbrotasjon blant ledere og eksperter mellom landoperasjoner var den viktigste mekanismen for kopiering og tilpasning av forretningsmodellen fra Norge til lokale forhold i de landene der selskapet etablerte seg. Etter hvert som de internasjonale mobilselskapene i Telenor Gruppen modnet utover 2000-tallet, etablerte Telenor en rekke virkemidler for kunnskapsdeling av bestepraksiser mellom landoperasjoner, noe som etter hvert også innebærer import av kunnskap til Norge fra forretningsenheter i andre land. Den tredje fasen spenner ut kunnskapsdeling til også å omfatte partnere og leverandører, og kunnskapsdelingen har etter hvert blitt så omfattende at selskapet nå arbeider systematisk med å forbedre virkemidlene.
2 Kunnskap som grunnstein i internasjonalisering
Effektiv kunnskapsdeling på tvers av avdelinger og fagområder er avgjørende for bedrifters evne til å skape innovasjon og styrke konkurranseevnen over tid (1, 3). Kunnskapsdeling tillegges stor betydning, og det finnes omfattende forskningslitteratur som peker på tiltak som bedrifter kan iverksette for å styrke utveksling av kunnskap, samt hvordan slike tiltak virker i ulike sammenhenger (4-7). Forskningslitteraturen påpeker også at kunnskapsdeling er spesielt utfordrende for multinasjonale bedrifter som har virksomhet i ulike land med store geografiske avstander. En årsak er den formelle inndelingen av organisasjonen i operasjonelle landenheter som skaper barrierer for kunnskapsdeling (8). Ansatte innenfor samme landenhet med resultatansvar vil typisk ha flere felles mål med kolleger innenfor samme land enn med kolleger som jobber i enheter i andre land, noe som igjen fører til at det er tettere utveksling av informasjon innenfor enn på tvers av enheter. Det kan også oppstå konkurranse mellom landenheter som i noen tilfeller leder til hemmelighold og tilbakeholdelse av informasjon. I tillegg kan forhold som driver kunnskapsdeling internt i enheter, være relativt ulike de forhold som driver kunnskapsdeling på tvers av enheter (9). For eksempel kan det være enklere å benytte resultatmål til å motivere kunnskapsdeling innenfor et enkelt hierarki internt i en enhet, mens slike virkemidler kan være vanskeligere å benytte på tvers av flere autonome enheter. Selv om det finnes en omfattende internasjonal litteratur om kunnskapsdeling i multinasjonale virksomheter, finnes det få studier av kunnskapsdeling i norske multinasjonale virksomheter (9, 10). I tillegg har det meste av litteraturen fokusert på kunnskapsdeling intern i enheter og i mindre grad på tvers av enheter som opererer i forskjellige land. Med kunnskapsdeling mener vi målrettede aktiviteter som leder til deling av erfaringer, forståelsesrammer, ferdigheter og ekspertise mellom individer (9). I denne artikkelen legger vi vekt på kunnskapsdeling som foregår innenfor og på tvers av enheter i store virksomheter.
Artikkelen drøfter temaet basert på flere studier av Telenors internasjonale virksomhet og hvordan bedriften har utviklet ulike kunnskapsdelingsmekanismer de siste 30 årene. Studiene undersøker hvordan kunnskapsdelingsmekanismene har vært tatt i bruk, og søker å belyse to forskningsspørsmål: 1) Hvilke tiltak har Telenor iverksatt de siste to tiår for å styrke intern kunnskapsdeling, og hvordan har disse tiltakene virket? 2) Hvilke forhold påvirker effektiv kunnskapsdeling innenfor og på tvers av enheter i Telenor?
Artikkelen bygger på innsikter fra kvantitative og kvalitative forskningsprosjekter som er gjennomført på data fra Telenor av Norges Handelshøyskole i samarbeid med Telenors forskningsenhet (9-12). Gjennom det tette samarbeidet mellom NHH og Telenors forskere har selskapet fått tilgang til ledende forskning som er relevant for virksomheten, og gjennomført forskning på egen organisasjon som har gitt data og analyser som er benyttet i selskapets interne beslutningsprosesser.
Vi fortsetter med en gjennomgang av hvordan evnen til å dele kunnskap har vært en grunnstein i Telenors internasjonaliseringsprosess, og viser to kvalitative eksempler på effektiv kunnskapsdeling. Deretter drøftes hovedresultater fra en større surveyundersøkelse av kunnskapsdeling i Telenor, med vekt på drivere og barrierer for kunnskapsdeling. Vi oppsummerer Telenors erfaringer og viser mulige implikasjoner for andre virksomheter. Ettersom denne artikkelen sammenfatter forskning som er publisert i internasjonale journaler, gjentar vi ikke forskningsmetodene der dette er redegjort for i publiserte artikler.
3 Forretningsmodell og lokalisering av kunnskap
Den grunnleggende forretningsmodellen for et selskap er styrende for hvor kompetanse kan og bør lokaliseres, og dermed hvor og hvordan kunnskap bygges og deles. Forretningsmodellen for mobilvirksomhet har myndighetsgodkjenning som premiss. For å drive et mobilselskap kreves lisenser til spektrum (radiofrekvenser) og godkjennelse fra myndighetene. Et mobilselskap må ha tilgang til mennesker som bygger de fysiske basestasjonene, som består av radiotårn og spesialiserte datamaskiner som kobles sammen og styres i driftssentre. For å rekruttere kunder bygges et nettverk av lokale distributører som står for salg og distribusjon av SIM-kort og mobilabonnement, og selskapet markedsfører sine tjenester. I sin natur består derfor internasjonale mobilselskaper av en rekke forretningsenheter per land selskapet opererer i, også kalt multilokal virksomhet (11, 13). Hver landoperasjon trenger en komplett organisasjon med ledere og eksperter for å bygge og drive mobilnettverket og markedsføre og betjene et salgs- og distribusjonsnettverk for å nå kundene. Dette fordrer kunnskap om telekommunikasjonsteknologi og regulatoriske og konkurransemessige forhold samt evne til lokal markedstilpasning (12).
4 Kunnskapsbygging og kunnskapseksport fra Norge
På 1980- og 1990-tallet bygget Telenor kompetanse i utvikling og drift av mobilnettverk gjennom sin sentrale rolle i forskning, utvikling og lansering av GSM-mobiltelefoni i Norge. Liberaliseringen av den internasjonale telekomsektoren på 1990-tallet tiltrakk seg kapitalsterke aktører som trengte tilgang til spisskompetanse innen mobilteknologi for å tre inn i et voksende internasjonalt mobilmarked (14). Telenor ble invitert som samarbeidspartner ved etablering av nye mobilselskaper i Europa, Russland og Sørøst-Asia. Partnere hadde kunnskap om lokale markedsforhold og myndigheters regulatoriske krav. Telenor stilte med kompetanse om mobilteknologi, hvordan et mobilnettverk skulle planlegges og bygges ut, og hvordan effektive distribusjonsnettverk sammen med lokale forhandlere skulle bygges.
Under Tormod Hermansens ledelse gjennomgikk Televerket en radikal transformasjon og effektivisering fra et byråkratisk televerk til et moderne, internasjonalt mobilselskap (14). Effektiviseringstiltak førte til overskuddskompetanse, og eksperter og ledere kunne frigjøres fra oppgaver i Norge og reise utenlands for å bidra med sin ekspertise i bygging av mobilselskaper. Jobbrotasjon blant ledere og eksperter var det første systematiske virkemiddel for internasjonal kunnskapsdeling. Kompetente mennesker fungerte som kunnskapsbyggere og bærere av kunnskap til nye land. Arbeidet var ledet av Telenors internasjonale senter, som tok ansvar for det praktiske jobbrotasjonsarbeidet. Med stor vekst etablerte Telenor ved inngangen til 2000-tallet en egen divisjon kalt M-Horizon for sin internasjonale virksomhet. Enheten etablerte sentraliserte fagmiljøer for eierstyring, internasjonal HR, felles innkjøp og teknologi- og markedskompetanse.
5 Kunnskapsdeling på tvers av landoperasjoner
Gjennom 2000-tallet og deregulering av den europeiske telekomindustrien blomstret mobilindustrien. Nye selskaper kom til, og konkurransen økte. Variasjon i lokale markedsforhold drev de landbaserte forretningsenhetene til å utvikle lokalt tilpassede kapabiliteter. Ledere og eksperter i hvert land prøvde ut og utviklet stadig nye markedsføringstiltak, måter å drive distribusjon av tjenester og SIM-kort på, nye prismodeller for mobiltjenester, nye operasjonsmodeller for intern drift, nye partnermodeller og ny bruk av lokale leverandører ved tjenesteutsetting. Lokal fysisk tilstedeværelse i mange land med ledere og eksperter som iverksatte ulike markeds- og operasjonstiltak, fungerte som parallelle naturlige eksperimenter. De lokale fagmiljøene utviklet ulik ekspertkompetanse verd å dele med de øvrige forretningsenhetene i Telenor Gruppen. Fra å ha kompetente mennesker som bærere av kunnskap mellom land som viktigste virkemiddel for spredning av kunnskap, utviklet selskapet i tillegg en rekke mekanismer for kunnskapsoverføring mellom mennesker på tvers av land. Gjennom ti år med internasjonal mobilvirksomhet hadde Telenor bygget kunnskap om drift av et internasjonalt selskap. På midten av 2000-tallet vedtok selskapet en strategi om å tre ut av minoritetseierposter og reinvestere midler i de mobilselskapene hvor Telenor kunne oppnå eierkontroll. De sentraliserte enhetene for Telenors internasjonale virksomhet ble videreutviklet som sentre for kunnskapsutvikling og tilrettelegging av kunn skapsdeling mellom landoperasjonene innen teknologi, markedsføring, innkjøp og HR. 3
De sentraliserte ekspertmiljøene har fra 2000-tallet og frem til i dag profesjonalisert evnen til å kopiere forretningsmodellen for mobilvirksomhet når Telenor gikk inn i nye land, og tilrettelegge for kunnskapsdeling for å forbedre operativpraksis i de etablerte enhetene. Etter hvert tok de ulike ekspertmiljøene på konsernnivå også selv ansvar for å utvikle beste praksiser som ble systematisk delt. Innkjøpsavdelingen bidro til leverandøroversikter, koordinerte felles innkjøp og utviklet kunnskap for gjennomføring av forhandlinger ved innkjøp. Teknologimiljøet anbefalte felles løsninger der det var hensiktsmessig, og drev etter hvert standardisering på tvers av selskapet. Markedsmiljøet utviklet og tilrettela for deling av kompetanse ved prising av tjenester, markedsføring og merkevarebygging, utvikling av kundeservicefunksjoner og ikke minst effektiv utbygging av distribusjonsnettverk for å betjene kundene (11, 15, 16).
Over tiår med lokale operasjoner utviklet de landbaserte forretningsenhetene betydelig kompetanse og evner. Funksjonsorienterte fagnettverk ble utviklet både på konsernnivå og lokalt. De sentrale funksjonene tok ansvar for å gjennomføre fagsamlinger hvor nøkkelpersoner kunne møtes fysisk og bygge sosiale nettverk for å øke effekten av kunnskapsdeling (17, 18). Etter hvert som avansert samarbeidsteknologi ble tilgjengelig, utviklet selskapet virtuelle team på tvers av landegrensene. Samarbeidsteknologi som web-basert dokumentdeling, videokonferanser på PC og høykvalitets videokonferanser i møterom muliggjorde kunnskapsdeling uten fysiske møter. HR-miljøet fortsatte med å bidra til effektiv jobbrotasjon for å bøte på begrensningene i virtuell kunnskapsdeling.
6 Case-eksempel - ny operativ modell India
I 2009 etablerte Telenor sin virksomhet i India, et marked i sterk vekst. Mellom 2001 og 2011 vokste mobilmarkedet fra tre-fire millioner til nesten 900 millioner SIM-abonnementer. En aggressiv plan ble lagt, med mål om å lansere tjenester innen ni måneder etter å ha besluttet å gå inn i det indiske markedet. Telenors indiske selskap, Uninor, allierte seg med Ericsson som sin utstyrsleverandør og indiske Wipro som sin IT-partner. Videre besluttet Telenor å sette ut kundeservicetjenester til lokale kundesenterselskaper (19, 20).
De indiske myndighetene økte antall mobillisenser fra syv til femten, og dette resulterte i en tøffere konkurransesituasjon og mer prispress enn i noe annet land Telenor hadde operasjoner. I kombinasjon med lav betalingsevne blant brorparten av befolkningen stilte dette ekstreme krav til kostnadseffektiv drift. Opp mot slike utfordringer utviklet Telenors teknologer i India teknikker for å få maksimal effekt ut av nettverksinvesteringene, nye partnerskapsmodeller med IT-leverandørene ble utviklet, og ledere utviklet ny operativ praksis med autonom og tverrfunksjonell ledelse av mindre geografiske klynger. De ulike tiltakene ble en stor operativ suksess. Arbeidsmåter og løsninger utviklet i virksomheten i India resulterte i en hypereffektiv operasjonsmodell. Det ble også tydelig at kunnskapen som var bygget opp i India, var relevant for å forbedre operasjonsmodeller også i andre landenheter. Som resultat av dette valgte Telenors konsernledelse å iverksette tiltak for målrettet overføring av kunnskap fra India til andre landenheter.
Ett konkret tiltak var å flytte utvalgte ledere og eksperter som deltok i utviklingen av de nye løsningene i India, til Telenors sentrale konsernfunksjoner. Der fikk de ansvar for å systematisere erfaringene, lage nye blåkopier for den operative virksomheten og starte systematisk deling av kunnskapen til de øvrige landoperasjonene. En rekke forbedringsprosjekter for de lokale landoperasjonene, inkludert Telenor Norge, ble etablert. Eksperter fra de ulike landoperasjonene deltok for å bringe med seg kunnskap og innføre de nye blåkopiene av beste praksis. Da Telenor i 2013 vant en lisens for å etablere et nytt mobilselskap i Myanmar, ble hele den operative modellen fra India kopiert til Myanmar. Ved oppstart ble posisjoner bemannet med spesielt kompetente ledere og medarbeidere fra alle Telenors ulike mobiloperasjoner, men de fleste kom fra India-operasjonen. Med sine personlige kompetanser, personlige nettverk til kolleger i ulike landoperasjoner, og understøttet av blåkopier fra India-operasjonen, ble etableringen av mobilvirksomheten i Myanmar den raskeste og mest effektive i Telenors historie.
På grunn av den ekstremt tøffe konkurransesituasjonen ble det i 2017 klart at Telenor måtte selge seg ut av India. Til gjengjeld utviklet Telenor kunnskap om hvordan drive en kosteffektiv organisasjon for betjening av kundesegmenter med svært lav betalingsevne. Dette var avgjørende kunnskap for å kunne tre inn i Myanmar og kom også til nytte for selskapets øvrige forretningsenheter (19). På tross av store finansielle tap forbundet med India-satsingen kan det argumenteres for at læringen og kunnskapsdelingen førte til at Telenor samlet sett kom styrket ut av denne satsingen.
7 Optimalisering av kunnskapsdeling
Etter hvert som Telenor ekspanderte internasjonalt med flere forretningsenheter i Asia og Øst-Europa, vokste det frem et behov for å optimalisere kunnskapsdelingen og muligheten for systematisk å dra veksler på kunnskap som var utviklet ulike steder. Mens hovedambisjonen for kunnskapsdeling i den tidlige fasen av internasjonaliseringen var å overføre basiskunnskap for å kopiere den grunnleggende forretningsmodellen til de nye enhetene, arbeidet selskapet etter hvert med å spre mer avansert spisskompetanse innen en rekke funksjonsområder som markedsføring, teknologi og innkjøp. Konsernledelsen oppfattet det som svært viktig å sikre at denne kunnskapen ble videreutviklet og utnyttet globalt på tvers av alle enheter. Antakelsen var at en mer effektiv deling av kunnskap på tvers av fagområder og geografi ville kunne føre til både økt lønnsomhet i enhetene og bedret innovasjonsevne i konsernet. Samtidig antok ledelsen at mer omfattende kunnskapsdeling ville føre til mer organisatorisk kompleksitet og større koordineringsutfordringer enn selskapet hadde erfart tidligere. For å styrke kunnskapsdelingen iverksatte Telenor en rekke nye målrettede tiltak fra 2010 og utover.
Ett hovedgrep var å etablere en sterkere selskapsstyring. Enheten Group Industrial Development (GID) ble etablert i 2011 og hadde egne fagavdelinger for marked, teknologi, innkjøp og FoU. De 400 ansatte i GID-enheten fikk som særoppdrag å utvikle nye praksisfellesskap (communities of practice) med fagspesialister fra konsern- og forretningsenhetene. En viktig oppgave var å utvikle og dele kunnskap globalt.
Et annet grep var å etablere langsiktige teknologiprosjekter på tvers av landenheter med felles målsettinger og felles ledelse. Den underliggende ideen var at slike prosjekter både ville føre til stordriftsfordeler i form av felles løsninger på tvers av enheter og etablering av sterkere samarbeidsrelasjoner på tvers av enhetene for å øke effektiviteten av lokale løsninger. Det største av disse prosjektene var et IT-moderniseringsprosjekt som ble gjennomført på tvers av Telenors danske, ungarske og serbiske forretningsenheter mellom 2012 og 2016, og som involverte langsiktig og tett samhandling mellom ansatte i disse enhetene.
Et tredje grep var å investere i IKT-løsninger for å fremme informasjonsdeling og samarbeid på tvers av avstander. En omfattende intranettløsning med nyhetsoppdatering og søkefunksjoner, Telenor Way of Work (WoW), ble etablert i 2011 for å tilgjengeliggjøre oppdatert informasjon om aktiviteter og kompetanse i ulike deler av konsernet. I tillegg investerte Telenor i videokonferanseløsninger i møterom med HD-video og høykvalitetslyd (Cisco, Appearin, Viju), løsninger for dokumentdeling (Sharepoint), chat (Lync) og etter hvert sosiale medier på arbeidsplassen (Facebook Workplace). Ambisjonen var å øke kunnskapsdelingen på tvers av enheter og å senke kostnader ved å redusere behovet for reiser og flytting av personell. Et fjerde og siste grep var mykere tiltak som søkte å bygge en kultur for kunnskapsdeling ved å påvirke de ansattes holdninger til å dele kunnskap og hjelpe kolleger med problemløsning. En rekke holdningskampanjer for å fremme kunnskapsdeling på tvers av enheter ble gjennomført, som GID-enhetens kampanje Year of Cross-Functional Collaboration, som ble gjennomført i 2013. Telenor gjennomførte også en rekke opplæringsprogrammer for å fremme relasjonsbygging og kunnskapsdeling på tvers av enheter. Det mest omfattende av disse programmene, Telenor Accelerate, involverte intenst, seks måneders prosjektarbeid med ansatte fra ulike forretningsenheter.
8 Behov for fakta - global undersøkelse av kunnskapsdeling
Etter å ha iverksatt en rekke kunnskapsdelingsinitiativer besluttet konsernledelsen i 2014 å undersøke i hvilken grad disse tiltakene hadde en positiv effekt på holdninger og adferd blant de ansatte. Førte tiltakene til mer kunnskapsdeling? I så tilfelle hvilken kunnskap ble delt og mellom hvem?
I 2014 og 2016 fikk NHH og Telenors forskningsenhet ansvaret for å gjennomføre undersøkelsen. Målet var å kartlegge samarbeidsmønstre mellom enhetene, avdekke barrierer for kunnskapsdeling og identifisere hvordan ulike tiltak bidrar til å styrke kunnskapsdelingen. Basert på en solid, faktabasert undersøkelse ønsket ledelsen å optimalisere bruken av virkemidler for kunnskapsdeling. Data ble samlet før og etter etableringen av Telenor Myanmar ved hjelp av to ansattsurveys (9). Surveyverktøyet ble utviklet gjennom et samarbeid mellom NHH og Telenor. Datainnsamlingen ble utført av Telenors forskningsenhet i to runder; en survey i april 2014 og en oppfølgingssurvey i mai 2016. Surveyene samlet totalt 35 000 besvarelser fra over 20 000 ansatte og hadde en responsrate på 65 prosent på tvers av konsernet (9).
I surveyene ble ansatte spurt om hvilke enheter - utenom egen enhet - de samhandler mest med. Vi spurte både om landenhet og fagenhet, og innsamlet informasjon gjorde det mulig å kartlegge samhandlingsmønstre på tvers av forretningsenhetene før og etter etableringen av Myanmar-enheten. Vi benyttet et verktøy for sosial nettverksanalyse - NodeXL - for dataanalyse og visualisering. 4 Selv om denne kartleggingen kun analyserer oppgitt samhandling, gir den en indikasjon på hvordan kunnskap spres i Telenor Gruppen.
Figur 1 viser samhandling mellom enheter i 2014 og figur 2 tilsvarende for 2016. Hver node representerer en forretningsenhet eller konsernenhet, og størrelsen på noden angir hvor mange ansatte som oppgir å ha enheten som sin viktigste samarbeidspartner. Jo tykkere streker mellom enheter, jo flere ansatte oppgir å samhandle på tvers av disse enhetene. Retningen på pilene angir hvilken enhet som er hovedinitiativtaker til samarbeidet. Analysen er normalisert og kontrollerer for at enhetene har ulik størrelse. 5
Figur 1 Kunnskapsdeling mellom enheter i 2014.
Analysen viser at Telenor Norge og konsernenheter (Group Units) er sentrale noder i Telenors samhandlingsnettverk, noe som er naturlig gitt at Telenor Norge er den største og eldste enheten og er samlokalisert med konsernenhetene. Videre viser analysen at det finnes sterke samhandlingsrelasjoner internt i Skandinavia, Asia og Øst-Europa, men relativt få sterke samhandlingsrelasjoner som går på tvers av regioner. Et unntak er relasjonen mellom Telenor Danmark og Ungarn. En viktig årsak til at denne relasjonen eksisterer, er et langsiktig og omfattende felles IT-prosjekt som løp mellom 2012 og 2016. I dette prosjektet arbeidet ansatte fra Ungarn og Danmark sammen med felles mål og under felles prosjektledelse, noe som sannsynligvis har ledet til personlige og varige samarbeidsrelasjoner på tvers av landenhetene.
Figur 2 Kunnskapsdeling mellom enheter i 2016.
Legg også merke til at Telenor Myanmar ble et nav for kunnskapsdeling mellom de asiatiske operasjonene og med konsernfunksjonene etter etableringen i 2015. Dette antyder at når ledere og eksperter flyttet til Myanmar fra ulike eksisterende enheter, benyttet de sine sosiale relasjoner til tidligere kollegaer for å trekke på kunnskap for problemløsning. En annen interessant observasjon fra nettverksanalysen er den minimale samhandlingen mellom operasjonene i India (Uninor) og Pakistan, til tross for at dette er naboland. Forklaringen ligger i de politiske spenningene mellom India og Pakistan, som hindrer effektiv kunnskapsdeling mellom operasjonene i disse nabolandene.
I tillegg til å kartlegge relasjoner på tvers av enheter samlet vi også data om samhandling på tvers av fagområder i hele konsernet, med utgangspunkt i samme metodikk som beskrevet over. Vi spurte ansatte hvilken fagavdeling de samarbeidet mest med utenfor egen enhet, og benyttet besvarelsene til å kartlegge samarbeid på tvers av fagområder i hele Telenor (se figur 2.). Denne siste datainnsamlingen ble kun gjort i 2016, som betyr at vi ikke kan studere utvikling i samhandlingsmønstre over tid.
Figur 3 Kunnskapsdeling mellom fagområder - samtlige enheter.
Kartleggingen viser at samhandling på tvers av fagområder i Telenor er sentrert rundt markeds- og salgsavdelingene. Det finnes omfattende samarbeid mellom funksjonene for marked/salg og kundestøtte, IT-teknologi og telenettverk. Utover det er det relativt svake forbindelser mellom enhetene. Dette mønsteret er naturlig fordi det finnes sterke gjensidige avhengigheter i arbeidsoppgaver mellom markedsavdelingene, kundestøtte, IT og telenettverk. Markeds- og kundestøtteavdelingene er avhengige av et tett samarbeid med de tekniske avdelingene (IT og telenettverk) for å sikre at tjenestene kundene mottar, er av høy kvalitet. Det er svakere gjensidige avhengigheter mellom øvrige avdelinger, noe som reflekteres i mindre omfattende samhandling (slik figur 3 viser).
Oppsummert indikerer kartleggingene at geografisk avstand, politiske forskjeller og avstand mellom fagområder er viktige faktorer som må vurderes ved etablering av samhandlingsrelasjoner. Etablering av tverregionale samarbeidsrelasjoner vil derfor kreve målrettede tiltak for å lykkes. I det følgende ser vi nærmere på hvilke initiativer for kunnskapsdeling som virker effektivt under ulike betingelser.
9 Evaluering av tiltak for kunnskapsdeling
Ved evaluering av tiltak for kunnskapsdeling er vi spesielt opptatt av hvordan ulike tiltak virker, og under hvilke betingelser. I tillegg til å kartlegge samhandlingsmønstre på tvers av enheter analyserte forskergruppen hvilke kunnskapsdelingstiltak som fungerer mest effektivt i Telenor, ved å benytte data om opplevd kunnskapsdeling. Vi fremhever tre hovedfunn som er dokumentert i to fagartikler (9, 21).
Det første funnet er at harde virkemidler som felles finansielle mål, felles ledelse og fysisk flytting av ansatte mellom lokasjoner er effektive for å fremme kunnskapsdeling på tvers av store geografiske avstander. Ansatte som har vært gjenstand for slike harde virkemidler for kunnskapsdeling, har signifikant høyere grad av opplevd kunnskapsdeling på tvers av enheter enn ansatte som ikke har vært berørt av slike tiltak. I tillegg viser analysen at myke tiltak som holdningskampanjer, kulturbyggingsaktiviteter og opplæring ikke har signifikant effekt på kunnskapsdeling på tvers av store avstander (9). De myke tiltakene har derimot en signifikant positiv effekt på kunnskapsdeling på tvers av fagområder internt i landenheter. Dette betyr at holdningskampanjer, kulturbygging og opplæring generelt fungerer effektivt som virkemidler for å fremme kunnskapsdeling mellom ansatte som jobber samme sted under samme lokale ledelse, men ikke på tvers av enheter (9). Dette funnet har viktige implikasjoner for videre arbeid med å fremme kunnskapsdeling i Telenor og hjelper ledelsen til å prioritere lokale og globale tiltak for kunnskapsdeling. To eksempler: Holdnings- og kulturendringskampanjer for kunnskapsdeling bør prioriteres lokalt, og ikke globalt. Store prosjekter med ledere som har instruksjonsmyndighet på tvers av enheter, bør benyttes målrettet i arbeidet med å bygge varige samarbeidsrelasjoner på tvers av store avstander.
Det andre hovedfunnet er at økt tilgang til IKT-verktøy som videokonferanse, digital fildeling og chat har en signifikant positiv effekt på kunnskapsdeling for ansatte med arbeidsoppgaver med relativt lav kompleksitet. For ansatte med relativt komplekse oppgaver er effekten omvendt: Høy bruk av IKT som erstatning for kommunikasjon ansikt til ansikt har en signifikant negativ effekt på kunnskapsdeling. Analysen hjelper Telenors ledelse til å prioritere reisemidler og IKT-verktøy på tvers av avdelinger. Medarbeidere i avdelinger med relativt komplekse oppgaver bør ha anledning til å reise mellom enheter og ha en viss grad av kommunikasjon ansikt til ansikt med kolleger. Denne gruppen ansatte bør ikke tvinges til å gjøre all kommunikasjon via IKT-løsninger. Ansatte med relativt mindre komplekse oppgaver vil kunne utføre sitt arbeid med tilgang til gode IKT-verktøy for samarbeid og benytte seg mindre av reiser. Samlet sett gir funnene fra analysene Telenor et bedre utgangspunkt for å prioritere knappe ressurser mellom ulike tiltak for å fremme kunnskapsdeling i tiden fremover.
10 Oppsummering og implikasjoner for kunnskapsdeling
I norsk sammenheng har Telenor en unik internasjonaliseringshistorie, med viktige implikasjoner for å forstå hvordan kunnskapsdeling oppstår og virker i en stor global virksomhet. Gjennom omfattende studier har Telenor identifisert følgende fire læringspunkter om kunnskapsdeling til nytte for ledere:
Kunnskapsdeling oppstår ikke spontant mellom enheter med ulik ledelse og stor geografisk avstand. Når en landoperasjon er etablert, har samarbeidsrelasjoner en tendens til å oppstå naturlig lokalt. Ansatte som er geografisk samlokalisert, og som har gjensidige avhengigheter i arbeidsoppgaver som for eksempel marked og teknologi, vil tendere til å møtes relativt ofte og utvikle nære samarbeidsrelasjoner over tid.
Harde virkemidler som felles finansielle mål, felles ledelse og fysisk flytting av ansatte mellom lokasjoner er effektive for å fremme kunnskapsdeling på tvers av uavhengige enheter som er skilt av store geografiske avstander.
Holdningskampanjer og «mykere» tiltak for å fremme kunnskapsdeling på tvers av fagområder kan ha gode effekter internt i enheter med felles ledelse, men har lite effekt for å styrke kunnskapsdeling mellom uavhengige enheter.
IKT-verktøy er viktige for å fremme kunnskapsdeling i Telenor, men virker ulikt avhengig av arbeidsoppgaver. For arbeidsoppgaver med lav kompleksitet, virker IKT-verktøy positivt inn på kunnskapsdeling i den forstand at ansatte kan ha hyppigere interaksjon med sine kolleger i andre lokasjoner. For ansatte med komplekse oppgaver er effekten omvendt. Høy bruk av IKT som erstatning for kommunikasjon ansikt til ansikt har en signifikant negativ effekt på kunnskapsdeling, på grunn av behovet for tett og rik formell og uformell kommunikasjon.
Ved hjelp av studiene av kunnskapsdeling som er presentert i denne artikkelen, har Telenor utviklet en mer systematisk og effektiv tilnærming til videreutvikling av tiltak for kunnskapsdeling.
3: De sentraliserte funksjonssentrene har hatt en rekke ulike navn gjennom 2000- og 2010-tallet, som for eksempel: Global Business Development and Research (GBDR), Group Industrial Development (GID), Global Sourcing, Telenor Digital, Product & Market, Technology & Services, Group People.
4: Verktøyet NodeXL ble benyttet. Survey- og kartleggingsmetoden er beskrevet mer i detalj i Dasi, Á, Pedersen, T. Gooderham, P.N. Elter, F. Hildrum, J. (2017). The effect of organizational separation on individuals' knowledge sharing in MNCs. Journal of World Business, 52, 431-446..
5: Pilene mellom par av enheter indikerer grad av symmetri i samhandlingsrelasjonen: Der hvor pilene er av ulik størrelse, oppgir flere ansatte fra den ene enheten å ha den andre enheten som hovedsamarbeidspartner, enn motsatt. Surveymetoden er beskrevet mer i detalj i 9. Ibid.
1. Kogut, B. & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication. Organization Science, 3(3), 383.
2. Winter, S.G. & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization Science, 12(6), 730-743.
3. Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(Winter Special Issue), 109-122.
4. Gupta, A.K. & Govindarajan, V. (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic Management Journal, 21(4), 473-496.
5. Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(Winter Special Issue), 27-43.
6. Cabrera, A. Collins, W.C. & Salgado, J.J. (2006). Determinants of individual engagement in knowledge sharing. International Journal of Human Resource Management, 17(2), 245-264.
7. Minbaeva, D.B. Pedersen, T. Bjorkman, I. & Fey, C. (2014). A retrospective on: MNC Knowledge Transfer, subsidiary absorptive capacity and HRM. Journal of International Business Studies, 45(1), 52-62.
8. Carlile, P.R. (2004). Transferring, translating and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15(5), 555-568.
9. Dasi, Á. Pedersen, T. Gooderham, P.N. Elter, F. & Hildrum, J. (2017). The effect of organizational separation on individuals' knowledge sharing in MNCs. Journal of World Business, 52, 431-446.
10. Dasi, Á. Pedersen, T. Gooderham, P.N. & Hildrum, J. (2018). A multilevel ability-motivation-opportunity (AMO) approach to inter-departmental knowledge sharing. European International Business Academy (EIBA), konferanse 15.12.2018 i Poznan, Polen.
11. Elter, F. Gooderham, P.N. & Ulset, S. (2014). Functional-level transformation in multi-domestic MNCs: Transforming local purchasing into globally integrated purchasing. I T. Pedersen, L. Tihanyi, T.M. Devinney, & M. Venzin (red.), Orchestration of the Global Network Organization. Advances in International Management (s. 99-120). Bingley: Emerald Group Publishing.
12. Elter, F. Gooderham, P.N. Dasi, A. & Pedersen, T. (2018). The digital future of Telcos: Dumb pipes or crucial partners in innovation of new business models? Beta, 32(2), 131-147.
13. Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational solution. Boston, MA: Harvard Business School Press.
14. Elter, F. (2004). Strategizing in complex contexts [Monograf]. Oslo: Norwegian School of Business - BI.
15. Dasí, À. Elter, F. Gooderham, P.N. & Pedersen, T. (2017). New business models in-the-making in extant MNCs: Digital transformation in a Telco. I T. Pedersen, T.M. Devinney, L. Tihanyi, & A. Camuffo (red.) Breaking up the global value chain (s. 29-53). Bingley: Emerald Publishing Limited.
16. Elter, F. Gooderham, P.N. & Ulset, S. (2017). Fra lokal innkjøpsfunksjoner til en globalt integrert innkjøpsfunksjon. I T. Nesheim & I. Stensaker (red.), Fokus på fremtidens foretaksløsninger (s. 111-126). Bergen: Fagbokforlaget.
17. Gooderham, P.N. Minbaeva, D.B. & Pedersen T. (2019). Governance mechanisms for the promotion of social capital for knowledge transfer in multinational corporations. Journal of Management Studies, 48(1), 123-150.
18. Gooderham, P.N. (2007). Enhancing knowledge transfer in multinational corporations: A dynamic capabilities driven model. Knowledge Management Research & Practice, 5, 34-43.
19. Elter, F. Gooderham, P.N. & Ulset, S. (2017). Telenors læring på «bunnen av pyramiden». I T. Nesheim & I. Stensaker (red.), Fokus på fremtidens foretaksløsninger (s. 127-144). Bergen: Fagbokforlaget.
20. Gooderham, P.N. Ulset, S. & Elter, F. (2016). Beyond local responsiveness - multi-domestic multinationals at the bottom-of-the-pyramid. I T. Ambos & J. Birkinshaw (red.), Perspectives on headquarters-subsidiary relationships in the contemporary MNC (s. 3-26). Bingley, UK: Emerald.
21. Elter, F. Gooderham, P.N. Dasi, A. & Pedersen, T. (2019). Physical presence abroad: Still needed for digitally based firms? Bidrag presentert på konferansen «Academy of International Business»; 24-27 juni, 2019; Kjøpenhavn.
